SaaS客户成功的裁撤潮，已经来了吗？

最近半年，陆续听到一些SaaS公司裁撤客户成功部门的消息，比如某公司就直接把客户成功部门从一百多人砍到了十几人。

对此我也询问了一位裁撤客户成功部门的CEO。

他回复我：公司的客户主要是中小企业，所以把客户成功部门的职能做了拆解。销售、交付和客服分别承担了一部分职责，这样部门协同的效率会更高。

目前，调整并未影响公司的运营，甚至公司的SaaS业务还实现了盈利。

那么，“裁撤客户成功”会成为SaaS公司接下来的普遍操作吗？

甚至于，“客户成功”在中国已经失败了吗？

作为一位老“客户成功经理”——曾在Oracle公司做过多年的项目经理和咨询——我今天就简单的给大家分享一下我的思考。

写得不对的地方，大家多批评斧正。

01 客户成功部门的失败

SaaS公司成立客户成功部门的初衷，是为了提升续费率和增购率。

而提升续费率和增购率，有一个重要的前提：客户有续费和增购的意愿和能力。

但是，大部分中小企业的死亡率都很高，客户成功部门的服务再好，续费率的天花板也有限。

另外，中小企业的规模偏小，业务也相对单一，SaaS增购的空间也很狭窄。

经济下行则让这些问题雪上加霜：中小企业整体处于投资萎缩状态，续费和增购的能力进一步下滑，这就导致客户成功部门很难发挥出应有的价值。

相对来说，以大客户为主的SaaS公司，客户成功部门的价值就明确得多。

原因也很简单，大客户对服务的要求更高，续费、增购的意愿和能力也更强。

但是，SAAS公司仍然面临一个问题：每个客户成功经理服务多少客户才是合适的？

服务多了，那么所谓的客户成功服务，不过是客服的加强版罢了。

毕竟足够专业的服务，必须建立在深度了解客户、深入沟通的基础上。

你如何指望一个每年服务30+客户的客户成功经理，能够给每个客户提供专业、个性化、能落地的方案服务呢？

如果每个客户成功经理服务的企业太少，那他们势必要背负很重的增购指标。

但是客观来说，如果产品的价值有限，或者交付的质量不够，客户成功经理又有多少机会可以扭转乾坤，从而促进客户增购呢？

这是一个ROI的难题，在中国SAAS的客单价普遍偏低的背景下，显得尤为突出。

另外，中国SaaS当下还面临着严峻的资本寒冬，客观上也加速了对客户成功部门的裁撤。

在资金充裕的时候，CEO更加关注收入的增长，成本问题则没那么突出。

但是，一旦外部资金开始枯竭，SaaS公司就必须提升自我造血的能力，关注成本削减，以实现正向的现金流。

而作为人力成本占大头的SaaS公司，裁撤ROI不那么高的职能和人员，毫无疑问是最简单，也是最有效的手段。

那么，是不是面向中小企业的SaaS公司，就不适合配置客户成功部门呢？

并不是这样。

比如，SaaS高管群的一位创业者仍然在扩招客户成功部门，最近还刚刚给客户成功部门整体涨薪20%。

虽然公司的客户几乎都是中小企业，但是客户成功部门在续费和增购方面发挥了巨大价值。

近几年，公司在保持盈利的状态下，营收一直在稳步增长。

所以，简单的否定客户成功部门的价值，并不可取。

02 为什么客户成功部门会失败？

为什么同样是SaaS公司，客户成功部门的价值会差得这么远？

原因恐怕还是在创业团队的身上。

首先，成立客户成功部门的初衷，到底是因为“我们需要这个职能”，还是因为“其他SaaS公司都有这个职能”？

没有想清楚客户成功部门的定位，以及和其他部门的边界，自然就会出现空转与内耗。

另外，如果CEO单纯的认为“有了客户成功部门，就有人对客户成功负责”，那么就低估了“客户成功”的整体性和复杂度。

当一位创业者想要创办一家SaaS公司，他必须首先想清楚以下问题：

1、客户是谁？他们有什么痛点？

2、如何帮客户解决这个痛点？为什么客户选择我们（而不是竞争对手）？

3、要做到这一点，我们需要什么样的能力和资源？

这三类问题，分别对应了SaaS公司的战略、策略和能力。

比如，SaaS公司的战略是运用数字化手段，帮助电商企业解救获客难、转化效率低的问题。

而他的策略是提供电商SaaS产品，以及配套的私域运营咨询服务。

那么他必须进一步想清楚：

1、我的战略方向正确吗？

2、我的策略能支撑战略吗？

3、我需要做出什么样的产品，提供什么样的服务，才能使策略落地？

4、要提供这样的产品和服务，公司需要具备什么样的能力？需要培养、招聘什么样的人才？

5、我能否招聘到或培养出这样的人才？我如何才能组织好这些人才？

以上问题，本质上都是在问：如何才能实现客户成功？

而要做到这一点，显然合适的战略、策略和能力缺一不可，且必须相互匹配。

但是，如果CEO一开始就没有想清楚公司的战略和策略——或者说，战略和策略的匹配存在问题——那么即便搭建了客户成功部门，也很难实现客户成功。

另外，即便战略和策略是正确的，客户成功部门也只是一种能力，是支撑策略的手段。

但这种手段到底有没有用？是不是支撑我们策略和战略的最佳手段？适不适合我们公司的当前阶段？

进一步说，是不是所有SaaS公司都需要建立客户成功部门？

恐怕很难有一个标准答案。

所以，我认为，要理性看待SaaS公司裁撤客户成功。

它并非意味着客户成功的失败，也并非意味着SaaS公司放弃了客户成功的战略。

它不过是战略、策略和能力的一次重配，是在资本寒冬下，SaaS公司的一次反思罢了。

作者

王戴明，微信公众号：To B老人家，多年互联网产品与信息化管理经验。

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