产品经理，跨部门协作为什么这么难？
跨部门沟通，毫无疑问是产品经理必备技能之一，同时也是一项可预见的比较艰难的工作。
作为一条产品人，通常我们主要是依靠对业务流程、各部门职能的了解，以及同理心、主动积极沟通（脸皮厚），再加上几分运气，来进行跨部门协作，推动项目。
在实践过程中，难免困难重重，我们佛挡拜佛，神挡拜神，兵来命挡，水来盆接。大部分的人都认为这是理所应当的，也包括我们自己。
但有的时候即使我们跪得很低了，问题依然还是很难解决。那么跨部门协作到底为什么这么难？这背后更深层次的原因是什么？
跨部门协作都会跨哪些部门？
- 各种业务部门：销售、市场、品牌、供应链（采购、制造、仓储、物流）、售后服务、财务、法务、人力、行政…
- 各种运营团队：产品运营，用户运营，内容运营，活动运营，新媒体运营，私域运营，社群运营…
- 产品团队（属于内战了）：C端，B端，S端，BI，商品组，订单组，支付组，各种组..
- 技术团队：前端，后端，App端，大数据，测试，运维，项目经理，然后也有各种小组…
如果你所在的公司上面的名字都听过，那么我相信你每天跨的部门肯定比刘翔跑110米跨的栏要多。
什么情况下我们需要跨部门协作？
部门是分工的产物，部门把同专业的人归到一起。有了部门后，企业完成一个完整的商业流程，需要各个专业的人参与，所以在企业中几乎所有重要的事都是通过跨部门协作完成的。
为什么产品经理一直在跨部门协作？
通常情况下，业务执行层的跨部门协作只发生在上下游之间。但随着互联网的发展，企业信息化，数字化的不断发展，越来越多的业务场景需要被数字化，而产品经理是那个设计这套数字系统的设计师，他需要设计出一个支持全流程，满足所有部门，角色使用的系统。产品经理需要不断地调研，评审，设计方案，然后再去找各技术团队宣讲需求，几乎每天都穿梭在公司的各个部门之间重复着“跨栏运动”。如果你的工作又是一个常常被动接需求，主动跨部门的产品经理，那感觉一定更酸爽。
讲完这些我相信，都不用我过多的描述，相信大家应该已经能感受到跨部门协作的不容易了。
简单的难我们大家都可以用工作能力（专业 厚脸皮）解决掉，那些比难更难，近乎无解的问题才是今天要讨论的重点。
你需要开很多很多的会，开不完的会。永远都在对齐，永远对不齐。
所有的问题都需要拉会，在会议上花了大量的时间，你发现每次开会都像从头开始讨论，之前说过的大家都忘了…会上花了大量时间，大概率没有结论，也就没有执行。
开会很难就事论事，而是考验表达能力，情商。没人在乎讲的是不是能更好的解决问题，而是马上能敏锐的发现谁的情绪很激动，谁出言不逊，谁不注意措辞，谁又打断了别人，谁声音好听…
没人负责，没人决策。
好不容易把各部门拉到一起开会，每个业务方都是大佬，大佬之间互相“迁就”，谁都不好意思“出头”。即使是部门负责人在涉及跨部门的事务时，也只能“明哲保身”。
会上大家都在等待“傻子”提出问题和解决方案（如果运气不好，大家会从各种角度提出友好建议），而“聪明的人”总是谨言慎行。会上没人反对，会后没人执行。
遇到一个问题，没人知道该找谁，找了也没结论（得到的回复：不是我负责；这件事得把18个部门都拉一起讨论下…等等），所以索性就不找了（掉地上，谁最痛谁找…）
短期方案，大干快上，长期方案束之高阁。
只有当遇到火烧眉毛的问题时，大家在会上能够快速共识，因为被烧眉毛一方的怒火能让大家快速冷静下来，凝聚在一起，不顾一切的攒一个方案出来，用最短的时间上线。
至于产生这个问题的真因是什么，缺失的整体方案，长期规划，说什么也是没有时间聊的。
重要紧急的事情重要是一定的，而紧急往往是计划不足导致的。人们（大众）无法在重要不紧急的时候提前预判未来的紧急。
简单的问题，在跨部门协作面前，难度指数级增长。
做任何一件事都需要拉齐，共识，链条很长，组会，挨个听取专业意见，解释，说服或者被说服。大家显得异常耐心，没人关心这个问题晚解决会损失什么，也没有人关心是否应该投入这么多的人力、时间在这样的简单问题上。
简单的问题如此，复杂的问题只能是难上加难了。
造成跨部门协作这么难得原因是什么？
上面有讲到，分部门就是分工。
社会分工在人类历史发展中具有重要作用，在一定意义上讲，分工就是生产力。分工是提高劳动效率和技术水平的有力手段。
毫无疑问的讲一个现代公司如果没有基于分工的部门划分，那么他的商业效率肯定是低下的。
那是不是说所有的公司都划分部门了就具备一样的商业效率了？显然不是，那他们之间竞争什么呢？
分工提高生产效率的同时，对参与劳动的人的协作能力提出了更高的要求。部门与部门之间需要协作，不同部门的人之间也需要协作。
大量的企业招聘985/211大学毕业的人，就是认为这些人除了专业能力外，协作能力更高。
那如果2家企业都招聘一样大学毕业的人，这2家企业又在比什么呢？
之前我在《设计就是在追求熵减》讲到过，好的产品和差的产品本质区别是有序度的区别，好的产品更有序。企业之间也是这样的道理，不是划分了部门就万事大吉了。
部门越多，越无序；没有章法，越无序；没有规划，越无序；没有流程，越无序；流程越多，越无序，等…
企业和企业之间比的是谁的组织建设更合理，谁的流程设计更高效，产品、技术、业绩都是组织 流程的结果。
那么什么样的组织和流程更优呢？几点想法和建议：
1）应该思考如何减少跨团队，而不是鼓励跨团队（组织架构精简，减少割裂）
2）设计矩阵组织
通常我们的行政部门设置都是按专业职能设置的，但是现在企业所需要解决的问题往往都是基于业务自上而下贯穿各个部门的。那么谁在这些事情和问题上做决策，该听谁的，就变成了悬而未决。
在互联网公司，产品经理就是那个从头跟到尾的人，他对产品的全生命周期负责。但如果是在传统企业做信息化，产品经理更多的就是一个穿梭在各个部门的翻译机，传声筒，缺少话语权。
企业应该思考如何在职能部门之外，设置基于业务贯穿始终的纵向的组织机构，并给与决策权和对应的激励体系。
对于产研部门内部，也需要思考同样的问题，减少机构划分的同时，横向建立共享资源池，纵向将产品经理按业务线分类，拉通各端产品模块，减少产品技术内部跨小组协作。
3）一个公司的数字化建设要有整体规划和架构设计，全公司一盘棋。
4）把握好节奏，不同阶段，不同目标，不同方法。业务部门和研发部门要对规划和节奏达成共识。
如何共识？最好的共识是被共识的内容是简单的，清晰的，直给的，易理解的。
共识的成本是很高的，是一件长期主义的事儿，要不断的坚持，随着业务的发展，团队成员的磨合和成长，只要方向没错，相信时间久了一定能形成默契和共识。
团队初期，是否应该考虑更多的一言堂，一声令下，指哪打哪，简单的命令-执行。至少应该减少会上讨论。
也许我多少有点杞人忧天，在绝大多数的公司里这些问题都是常态，但相信在这个都是草台班子的社会里，只要肯多往前冲一冲就有很大概率胜出。
作者：李海鹏
公众号：一条产品人
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