六大指标，让细分市场选择不再困难（一）

启动任何一个商业活动，大到成立一家科技型公司，小到开一家街边餐饮店，在启动之前，选择合适的细分市场是至关重要的环节。

为什么要瞄准细分市场？

首先，对于任何创业者，精力和资源都是有限的，需要集中力量把拳头打出。而且创业者不可能做到对各个行业都很了解，要尽量选择自己熟悉和擅长的行业。

第二，顾客需求的差异性，“萝卜青菜各有所爱”。只有瞄准细分市场，你才能对目标客群的具体需求和使用场景，有更具象化的描绘，才更有可能打磨出真正优质的产品来满足目标客群的需求。

第三，市场越细分，面对的竞争者就越少，越能体现自身的差异化能力，在创业初期就越能存活下来。

第四，市场越细分，目标客群的分布就越集中，在产品初期进行市场营销的时候，就越能形成传播效应。

在《STP，每个创业者都要熟练掌握的分析框架》中，风叔介绍了划分细分市场的方法和原则。但并不是每个细分市场都值得我们投入，因为不同细分市场的发展空间、竞争格局、增长速度都不一样。如果进入了错误的细分市场，即使我们做了很多努力，最终结局很可能会是“竹篮打水一场空”。

所以我们还需要通过一些可量化的指标，对细分市场做更进一步的分析和筛选。下面风叔详细介绍选择细分市场的六大关键指标。

一、消费端市场 VS 企业端市场

做C端生意还是做B端生意，这是首先摆在创业者眼前的问题。如果你想做海外市场，C端和B端都能找到不错的生意模式。但如果做国内市场，根据风叔多年的经验，创业者可以毫不犹豫地选择C端。

首先，C端生意和B端生意面向的对象完全不同

做C端生意，我们给顾客提供的是完整的产品或服务，解决的是消费者在特定场景下的生活和情绪需求。消费者的购买决策链相对较短，通常都具备自主决策权，且使用者和购买者通常都是同一个人。

但是做B端生意，我们通过产品解决的是，企业在特定场景下的业务问题，这就要求创业者对企业的业务流程非常熟悉。且企业客户的决策链通常较长，使用者和购买者通常是分离的，从接触企业到最终购买，短则三个月，长则半年，对于创业者来讲，试错成本太高了。

其次，国内的B端市场生态环境，和国外存在巨大的差别

我们对比美股和A股的上市公司，美股有Adobe、Salesforce、Oracle、SAP、Hubspot、Databricks等B端市场巨头，但A股仅有金蝶、金山等稍微具备体量的B端公司，而且市值都只有美股的零头。这里的差距，不仅仅是企业本身能力的原因，更是B端市场生态环境的原因。

美国的企业端是一个非常典型的纺锤体结构，存在大量的中腰部企业客户，因此做B端生意有利可图。

国内的企业端是一个非常尖锐的金字塔结构，顶端是巨无霸的国企、央企和少量私企，中腰部企业数量相对较少，而金字塔底部非常宽，有千万级的中小企业。在这样的生态环境下，做B端生意是很难有利可图的。顶端的巨无霸国企、央企，作为创业者不会轻易获得合作的机会；而如果服务于大量底层中小企业，这些企业本身就利润微薄，付费能力极为有限。而中腰部企业，数量过少，很难支撑起你的业务体量。

据统计，美国的企业平均存活期是8年，而国内的企业平均存活期只有3年。缺乏稳定的企业经营，做B端生意难以持久。同时，由于国内人工便宜，对于很多企业来讲，能使用人工的地方，就很少使用系统。

最后，C端市场和B端市场的切入方向和打法完全不同

C端市场适合先从细分行业切入，逐渐渗透到行业的上下游，实现对整个细分行业链条的掌控。B端市场适合先从业务环节切入，在具体的业务环节成为最专业的公企业之后，再扩展到不同的细分行业。

业务环节有很多，比如营销、采购、仓储、财务、物流等等，企业不可能在每个环节都打造出最顶尖最专业的产品，创业者一定要选一个自己最擅长、同时客户需求度高的领域。比如你做营销类产品成为行业领先者之后，就可以对产品针对其他行业稍作修改，再覆盖到其他的行业。

考虑到国内的企业环境，风叔更建议选择C端市场作为创业的方向。

二、市场体量

市场体量可以说是评估市场是否值得进入的最重要的指标，因为你的产品再优秀，如果市场体量太小，也难以有较大的发展空间。

在评估市场体量时，我们要从两个维度着手。

首先，细分市场的体量要合适，能够有足够的空间供初创企业存活，同时竞争也不至于过于激烈，导致初创企业的资源难以维持。这里有个经验值的判断，先确定自己想达到的年营收规模，然后乘以10倍作为目标细分市场。比如你明年想做1000万营收，可以先进入一个市场空间在1亿的细分市场。

其次，整体市场空间要足够大，保障未来企业有充足的发展空间。这里整体市场和细分市场的关系是，细分市场是整体市场的子集，整体市场可以通过模式扩张、品类扩张、渠道扩张和客群扩张的方式，不断进行渗透。

比如饿了么，最早打的细分市场就是上海交通大学周边的外卖业务，当时饿了么还非常小，在上海交大周边开展业务既能保障存活，也能继续探索商业模式。但是整个外卖市场是非常庞大的，有足够多的发展空间。所以饿了么在上海交大跑通模式之后，再扩张到全上海市的高校外卖业务，再扩张到更多城市的高校外卖市场，进而扩张到职场的外卖业务。当然，最后饿了么被美团逆袭就是后话了。

另外，资源投入的合理性，也是取决于对市场体量的判断。如果你的资源足够多，就可以考虑进入更大的细分市场。但是创业者也需要注意，对市场体量的判断错误，也是非常常见的。比如共享单车，就是在一个不够大的市场里，投入了过多的资源。

那么，具体该如何估算市场体量呢？风叔重点介绍三种估算的方式。

1. 目标客群数量预估法

该方法的核心是需要预估出目标潜客的数量和潜客转化率。仍然以外卖为例，假设我们要预估全国高校外卖市场的体量，我们可以查到全国共有高校在读学生2000万人，假设每天有10%的学生点外卖，平均客单价15元，每天的市场规模就是3000万，每年的规模是100亿。再假设我们能占据50%的市场份额，每年的规模是50亿，每单抽取10%作为佣金，每年的营收在5个亿

2. 数据拟合法

该方法的核心是需要找到最近几年对应细分市场的规模和增速，然后拟合出市场的体量。假设我们要预测某一类电子产品的市场规模，我们已经收集到了过去5年的市场规模数据如下：

我们可以看出，这个市场的规模似乎在以某种增长率增长，因此，我们可以尝试使用线性回归模型来拟合这些数据，即：

市场规模 = A * 年份 B

我们可以使用最小二乘法等方法来确定参数A和B的值。在这个例子中，我们可以得到A ≈ 37.5，B ≈ -75000。

有了这个模型，我们就可以预测未来的市场规模。例如，我们想要预测2021年的市场规模，可以将年份代入模型：

市场规模 = 37.5 * 2021 – 75000 ≈ 280（万台）

这个例子是非常简化的，实际上在使用数据拟合法时，和实际可能存在较大偏差，需要反复校正和拟合。

3. 综合分析法

综合分析法，就是结合多种信息，进行综合分析。风叔曾经看到过一个特别有意思的例子，预估芝加哥有多少个钢琴调音师？

刚看到这个问题，可能感觉有点无从下手，但是我们可以把这个问题拆解一下：芝加哥一共有多少钢琴？每架钢琴平均每年调几次？每次调音需要多长时间？钢琴调音师每年平均工作多长时间？得到这4个数值，就能推算出有多少个钢琴调音师。

芝加哥一共有多少钢琴？通过搜索可知芝加哥有250万人，假设1%的人有钢琴，再结合餐厅、酒吧、酒店等场所，按2%来预估，那就是5万架。

每架钢琴平均每年调几次？不知道，我们可以猜一个数字，2次。

每次调音需要多长时间？也不知道，可以继续猜，2个小时应该是合理的。

钢琴调音师每年平均工作多长时间？按每个工作日8小时，扣除在路上的时间，假设占比20%，那一年就是1600小时。

最后得出钢琴调音师的数量就是（5万*2次*2小时/次）/1600小时，大约是63人。通过这个方式估算出来的数量，和最终实际准确的数字，只相差了不到20%。

三、渗透率

渗透率是一个非常重要的概念，它决定了你要进入的市场是一个增量市场还是存量市场。

渗透率的意思是，在所有的潜在客户中，有多少比例的客户购买了相关产品或服务。如果渗透率比较低，说明目标市场是一个增量市场；如果渗透率比较高，说明目标市场是一个存量市场。

总体上来说，做增量市场要比做存量市场容易，因为增量市场意味着潜在目标客群的满足程度还不高，需求非常旺盛。

对于增量市场，虽然目前的渗透率还比较低，但创业者需要分析清楚，是因为这个市场刚刚出现，正在逐步扩大客群，还是市场错误的估计了潜在客群的数量。如果这一步分析有误，很容易在未来的扩张中，投入和市场空间不相匹配的资源。

有一个判断市场是否为真实增量市场的方法，就是获客成本。在增量市场中，由于大量客户需求没有得到满足，获客成本低；而随着市场越来越饱和，获客成本一定会逐渐上升。

上图是2014年~2018年电商三巨头的获客成本。

阿里巴巴和京东创立比较早，在2014年的时候，就已经相互厮杀的非常厉害了，平均获客成本都超过了50元，并且在未来的5年内迅速攀升至200元以上，说明那个时候的阿里巴巴和京东主打的细分市场已经是存量市场了。

2016年拼多多横空出世，获客成本低到了惊人的不到5元，因为2016年市场上都在鼓吹消费升级的时候，只有拼多多敏锐地观察到了大量低收入群体的需求，并且借助微信的流量红利，飞速裂变。

因此，与其说拼多多抢走了阿里巴巴和京东的蛋糕，不如说拼多多开辟了一片新的增量市场。甚至拼多多开辟的增量市场，后续还反哺了阿里巴巴和京东，因为很多下沉市场的用户被拼多多培养起电商购物习惯后，很多也转化成了阿里巴巴和京东的顾客。当然，从今天回过头来看，为什么如此大的下沉市场都被阿里巴巴和京东忽略，反而被拼多多抢占，这就是另外一个可以长篇大论的故事了。

对于一个存量市场，已经有了先入局者，行业格局再产生变化的可能性比较小。而且对于后发者来说，还存在消费者的替换成本，面对的困难会更加严峻。

但是存量市场也并非没有机会，如果你要进入一个存量市场，你一定要提供比现有竞争对手更有价值的产品，可能是更高质量的功能，可能是更便宜的价格，也可能是其他差异化能力。总之，只有当你和竞争对手提供的产品价值差额，大于消费者的替换成本时，才有可能在存量市场中杀出一片空间。

在上世纪60年代，可乐市场已经是一个存量市场，可口可乐凭借绝对的市场占有率，成为市场的统治者。百事可乐是一个存量市场的后入局者，百事可乐敏锐地观察到了年轻一代不愿意走父辈道路的心理特点，提出了“新一代的选择”这样的年轻化战略，告诉年轻人，“你们不想喝父母喜欢的可乐，因为你们是百事新一代”。这是有史以来最出色的商业战略之一，百事可乐巧妙地利用了年龄阶梯的差异，和可口可乐形成了差异化。

在十年前，创业者会毫不犹豫的选择增量市场，因为经济发展快，消费者的很多需求尚未得到满足，市场上有非常多的机会。但是，在目前这个经济大环境下，很难再找到机会特别大的增量市场。从手机App使用上就可见一斑，现在大家最常使用的App中，最晚上线的抖音，都已经是快10年前的事情了。

因此，存量市场成为越来越实际的选择，选择一个细分的存量市场，做好差异化，更好的服务于目标客群。存量市场还有个好处，市场的存在本身已经证明了需求是存在的，创业者不需要再绞尽脑汁寻找可行的市场切入点。

总结

在本篇文章中，风叔介绍了消费端VS企业端、市场体量、渗透率这几个指标，对于选择细分市场的指导性意义。

在下篇文章中，风叔将继续围绕这个话题，介绍另外三个核心指标，增长速度、集中度和毛利率。

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