传统品牌如何变革，迎来二次增长？
随着互联网流量红利逐渐消退、后疫情时代产能过剩以及消费决策的壁垒上升，绝大部分行业和品牌进入到了存量竞争时代。那么如何能够在这样一个更内卷的时代大背景下，做好营销，让品牌重新赢得消费者的心智并且实现运营效率和用户体验的提升。
一、消费趋势的变化
不了解产品卖不动的原因，就容易陷入盲人摸象的境地。很多品牌眼看销售不增长、甚至下滑了，连原因也不查，就着急忙慌地进行数字化转型，上新品，做私域，或者直接开启价格战，一通折腾下来，既浪费了资金，效果也不理想。但是，要在严苛多变的市场环境下，实现品牌的二次增长，一定要回到品牌最原始的出发点，即为用户创造价值。但是用户的客观环境和消费心理都在发生变化，这也要求企业跟着变化。
调整的方向如果错了，问题依然没有得到有效解决，企业将因丧失主动权而被市场淘汰。销售乏力问题的背后是品牌老化、产能过剩、产品同质化、消费心态发生变化的综合表现，导致品牌失去竞争力。2023年的市场相比于2022年整体恢复缓慢，只有局部有亮眼表现，宏观环境依然很艰难，这对于绝大多数品牌来说，不是很友好，大家在调整的方向上显得比较迟钝和迷茫。
结合电商数据和线下零售数据，通过分析部分高增长趋势的产品，我们发现消费者的偏好已经发生了很大的变化。消费者关注重心由外向内，消费和投资策略转向保守和实用主义，善于分析解构事物且更加精明。这背后与越来越瘪的钱袋子和越来越不明朗的预期有关系。这也导致消费者越来越喜欢“占便宜”。
消费者往往希望以一个合适的成本同时解决很多的问题——比如，实惠、小体积、耐用、多功能、好看。在市场教育和经济环境的双重作用下，我们的用户已更多地由另外三种类型向F型特征靠拢，这种高端性价比成为类“通缩”环境下用户倾向的选择。
四种消费类型
例如今年彩票销售旺盛，根据财政部数据，今年上半年全国已销售彩票2738.99亿元，销量同比去年增速达50.4%，创历史新高。这背后就迎合了“占便宜”的心理。重点不是刮彩票真能赚到1000万，而是中1000万可能比赚到1000万容易的那种感觉，让大家对彩票趋之若鹜。宏观环境的恶劣，放大了大家投机的情绪。我记得2019年以前，很多五环内的人在鄙视用拼多多购物的“乡下人”，今年农村包围城市战略已取得了全面胜利，一二线高端消费者和三四五线地段消费者都在拼多多找到了自己的消费乐趣。
品牌是商家参与企业竞争的锚点，并围绕它打造系统性的竞争优势，这一点任何时候都不会变。越是宏观环境低迷、市场不振的时候，越是机会孕育的时候，此时大家所遭受的外部环境都相同。同时，新技术一般也在周期不振的宏观背景下孕育并蓬勃发展，消费者的心理也随着环境的变化发生了极大的变化，市场亟需契合他们新的消费心理的产品。
因此，品牌需要深入了解消费者内心深处的诉求，合理设计产品矩阵，为目标客户提供最贴合诉求的产品；同时也要拥抱变化，为随时到来的经济、技术冲击做准备。此外，技术的更迭，电商、社交平台内容的丰富也为新场景、新渠道带来机会。社交消费、团购、小众文化等新消费场景盛行；为降低运营成本，提升效率，全链路管理和精准触达客户，私域运营也成为公域流量成本飙升的背景下部分企业的选择。
总之，ROI的高低，比拼的是企业间的经营效率和品牌势能。如何提升经营效率和品牌势能？我们可以通过重塑企业的经营战略来实现。清晰的经营战略包括与之匹配的产品战略、营销战略、渠道战略和组织架构调整。
二、经营战略
经营战略的改造是为了在新环境下找到品牌的差异化优势，也是为了提升产品体验以及抢占用户心智，最终是为提升经营效率和重塑竞争优势服务。
日本战略咨询之父大前研一曾提出，一家企业的能力体现在其对未来风险的隐性对冲和对可见未来的布局之中。企业的成功是综合要素的成功，本质上是企业经营的成功。企业经营要想成功，就要遵循合理的经营逻辑，并且具备好的经营人才、资源、组织和能力等。
后疫情时代，企业告别野蛮生长，开始向商业模式创新和经营效率提升的专业化方向发展。新的环境，需要新的愿景、战略目标和组织架构，来匹配市场环境的变化。
在线上和线下市场均饱和的背景下，更多地企业开始双管齐下，不再单纯以增加用户数量为关键的增长驱动力，同时也在追求企业的内生增长。一方面通过核心能力的延申，覆盖更多的人群，另一方面开始更加注重品牌能力升级、生态建设和精细化管理——如主动寻求与消费者建立联系，升级改造终端门店，或者直接将经销商门店变为直营DTC门店，以此来更清晰地了解用户需求，实现双向反馈和用户全生命周期的服务能力。经营战略由原来的重产品向重服务转变。
三、产品战略
优质的产品与服务是承载品牌定位的根本，是与用户发生关系的连接点，用户良好的使用体验是带来复购以及形成良好用户口碑的基础；持续的技术创新与新品研发是品牌保持活力，以及持续满足用户不断提升的生活水平需求的重要保障。产品改革要以人为本。今年对于消费者来说，是精打细算的一年。在宏观预期没有大改善的环境下，这种消费观念短期不会发生变化。
消费者对“变得更好”的根本追求没有改变，改变的是“通往更好”的途径。个人和自我身心健康逐渐被放在更重要的位置。在家电、服饰、保健食品、乳制品、运动户外、露营旅行、新能源汽车、智能手机等赛道虽然创新层出不穷，在不同细分领域得到消费者青睐，但这和今年整体的消费大势并不矛盾，甚至是包含在其中，符合了今年的消费潮流，才得以脱颖而出。消费者追求高端性价比的心理，要求企业深刻洞察消费者的需求，对多种需求进行整合，以更低的价格和更优质的产品或服务，提供给消费者。这对供应链也提出了更高的要求，传统OEM模式不能满足产品更新迭代的速度和规模化降本的并发诉求，ODM、OBM、C2M等模式逐渐兴起。
流量式微的环境下，原来那一套爆品起盘思维已不适合当下的环境，因为用户薅完你的“1分钱”羊毛就走了，都不带回头的。今年很多抱着短线思路割流量的创业项目基本都被教育了。越是波动的环境，短线生态越恶劣，零和博弈的最后就是价值毁灭。
新环境需要企业转短线收割思路为长线增长思路。消费企业的成长逐渐转向加强和拓宽自身产品能力上，产品专业能力过硬，产品功能点全面，针对性满足消费者在使用过程中的需求是产品力提升的重点，比如成分+功效营销的功能性护肤品大热、颜值和实力并存的新国货崛起、关注身心健康的露营越野项目、治疗心脑血管疾病的海外保健品等等，都是这个逻辑。
同时，层出不穷的新科技正在不断赋能新消费。人工智能、VR、物联网技术、自动驾驶技术等，都在彻底或部分改变一些产品的功能和形态。对新技术的理解，将有助于产品方面的商业化开发，让产品在卷配置的市场环境中保持竞争力。但在借助新技术做产品开发的时候，也要考虑能力边界的问题，跨度太大不仅让品牌的核心特征模糊，也让新品开发的难度加大。在原有的核心竞争优势下适当向需求空间更大的市场做能力迁移，确保规模化或差异化，是比较合适的迭代方法。
例如，华为是如何重塑汽车行业的？以前我认为智能驾驶很鸡肋，直到华为将智驾版问界M7做出来以后，我才知道智能驾驶真的能适应所有路况，彻底解放双手。到智界S7推出以后，我又发现车不仅仅是车，还可以是办公室、化妆间、会议室。这样卧室、客厅、办公室、影音娱乐室都出来了。
iPhone第一代出来的时候，定义的智能手机就是电话+MP3+照相机。然后随着机型的迭代，功能越来越多，也越来越强大。当然，并不是所有的品牌都适合重塑这个逻辑。当你能力过剩时，比较适合使用这个经营战略。通过技术赋能，降维打击竞争对手，甚至改写整个行业。华为在ICT领域的技术储备，能够让它将技术运用到电动汽车领域，从而开发出更多的使用场景。
华为智界S7多功能仪表台示例
我记得我在欧洲服务戴森的时候，有过一次彻底了解戴森的机会。戴森在气旋领域有非常高的技术壁垒，申请了许多专利。通过气旋领域的技术优势，戴森逐步确立自己在吸尘器、吹风机、洗地机、无叶片风扇等领域的高端地位。但当他的创始人詹姆斯·戴森想进入电动汽车领域时，发现没那么容易了。因为气旋技术并不能复制到电动汽车上，最后詹姆斯·戴森知难而退，最终退出了汽车市场。
戴森卷发棒示例
当然，价格也是产品的一个重要特征。价格和产品联系最紧密，抛开价格谈产品，和抛开产品谈价格都是耍流氓。同样的产品，定价不同，就会影响消费者对它的价值感知和体验。更高的品质和更低的价格，要求企业重塑供应链、渠道和组织架构，来实现规模化，以更高的销量，更严苛的供应链管理，确保大规模量产的要求下，产品品质恒定，采购成本的下降和服务的提升。我相信有很多人能做出比星巴克更好喝的咖啡，但是如何确保几千、甚至几万家门店的品质一致，而且成本控制和营销效率也能达到合理的水平，这才是关键。
例如，瑞幸以比星巴克便宜30%以上的策略，实现了更多门店的覆盖，成为中国咖啡连锁数量最多的品牌。低客单价保证了瑞幸有门店数超过星巴克的潜力。瑞幸在某种意义上来说，就是星巴克的平替，便宜十几块钱，就买走了用户的忠诚度。利用社交工具和技术手段，实现无处不在的分发9.9优惠券，就是在利用用户占便宜的心理，培养用户下单前搜一下有没有券的心智。
一个人的券有限，就会去问朋友，或者找官方要。同时，一年几十场的跨界合作，就是为了维护品牌调性，让消费者始终觉得这个品牌不掉价。这背后，是强大的技术、供应链管理和私域运营做支撑，帮助协调人力、物料和控制转化流程。和星巴克的小资格调不同，亲民实惠才是瑞幸的底色，利用技术驱动营销，让“券”无处不在。随着宏观环境的不断变化，瑞幸咖啡的体量超过星巴克是水到渠成的结果。瑞幸不用去学星巴克的小资，星巴克也模仿不了瑞幸的私域，各自有各自的护城河。
同样喜欢联名的大众衣柜品牌优衣库，做联名活动的最终目的也不是为了抬高价格，而是维持品牌势能，想方设法地通过活动和限时优惠占据打工族的心智，让自己成为打工族逛商场时必去的目的地，买起东西来也不用过多犹豫。
面对竞争不断加剧的市场，产品和价格都是动态调整的，目的是为了获取竞争优势，抢占市场份额。客单价低，就要想办法扩大规模，重塑组织结构，避免资源重复浪费，降低供应链成本，通过高频带低频补充收益，例如雪花啤酒“顶部传承、中部创新和底部品质”的产品架构；客单价高，就要想办法提升消费者剩余价值，重塑服务流程，在体验和响应及时性上下功夫，并通过开发体验性产品扩大用户源。
我们要认识到，我们在做产品的时候，并非只是做产品，而因结合市场和企业自身条件综合考虑。具体如何结合呢？这里就要用到PMF了。
一般有三种方式的PMF：
- 用更好的产品满足一个已有的市场；
- 用差异化的产品满足一个已有的市场；
- 创造一个新产品满足一个空白市场。
竞争全球化和物质极大化的今天，产品同质化严重，同一个赛道，即使技术含量足够高，仍然有数百个竞争对手盯着同一个细分市场，然后这里面还有数十个跨国巨头或者“独角兽”。
一部分原因在于，技术不再是壁垒，商业模式不再是秘密，管理团队更加职业化，这要求你锐意进取，保持永争第一的心态。
另一部分原因在于，在消息越来越对称和选择面越来越广的前提下，消费者在对一个产品不能确定价值的情况下，就会寻求比较，尤其是在当前环境下。
四、营销战略
营销战略要以抢占用户心智、提升营销效率为前提。
如今的传播环境，最大的变化是媒介去中心化。信息的生产者由有限的个体到无限的个体。无限个体生产的内容在算法的加持下，分门别类地与不同的需求连接，提升了信息匹配的效率，几何级数地拓展了产业规模的空间。用户的网络化生存愈演愈烈，媒介碎片化、用户注意力碎片化成为主要特征。
这对于品牌传播来说是“灾难”，因为媒介选择变得无比复杂。“振臂一呼，应者云集”的广告营销场景一去不复返，无数个以意见领袖为中心的小圈层组成的网状拓扑结构成为了互联网媒介的底层架构。在大数据技术与智能算法的加持下，去中心化的媒介环境使得传播的个性化成为可能。传播效果在更大程度倚重数字化技术指导下的内容创意与人群包圈定。
组成市场的基本单位不是“孤立的个体消费者”，而是一个个“内部有联络的社区”。企业在传播的时候要学会抓大放小。我在《营销要摒弃平均思想，宠幸你的核心用户》一文中详细地阐述了这个问题——要花80%的时间去维护20%的核心用户。意见领袖是内行，乐于分享和助人，而且最重要的是他们有话语权。
从传播价值的角度来看，意见领袖的传播能力最强，一般在社交网络中，占据顶点位置，具有很高的团聚性，在传播中适合发号施令，将信息发送出去。品牌与意见领袖的合作，如代言、种草活动、IP资源赋能、权威背书、公益活动等，要找与品牌价值观相符、且能让二者一起参与的营销形式。依托意见领袖的传播机制，加上高势能的活动元素，短时间内拔高品牌形象、建立用户信任度。
强化品牌的内生要素，更多是通过品牌内观的不断进阶，来改善与用户之间的关系；通过与IP和意见领袖合作，是借助一些有号召力的“领袖”不断向粉丝喊话，来赋能品牌，协助品牌建立用户的信任。
依据市场的需求、竞争状况（品类、价格带等）以及品牌自身的研发能力先确定选品，以及相应的目标人群。然后基于此进行意见领袖的选择与内容创意方向的锚定，接着以内容加热、原生广告、信息流竞价等手段进行有效的引流，最后将这部分人群在网店、直播间或者（线上线下）私域实现销售转化。“人群的一致性”是整个营销流程保持顺畅、高效运转的关键所在。
五、渠道战略
渠道革新是打开新视野的路径。新技术的运用将让我们能更方便、更全面、更直接地触达我们的用户，并为他们提供更理想的服务。渠道改革需要朝着提升效率和体验的方向去做，重点有两个方面的改造：一是直面消费者；二是数字化。
传统经销商门店改造成DTC门店，所有的运营标准、货品体系、服务体系全部保持一致性。过去大量的品牌在快速发展过程中，影响消费者体验和效率的往往是千店千面、千店千标准，导致效率低下，因此连锁发展的核心就是服务能力的延申和标准化改造。
越来越多的品牌采用线上+线下双渠道融合的模式，通过线上直播带货、社交种草、私域流量运营、电商销售等方式在短时间内快速完成对品牌的塑造，DTC化进一步降低了销售和获客成本，契合当下消费人群“产品+内容+社交”的购物需求，在线上引流的同时，线下通过产品铺设、DTC店铺的建立进行产品直观陈列展示，完成闭环销售。
这个变革过程中会遇到哪些挑战？第一个问题就是，什么方面要进行DTC。能够提升效率和用户体验的方面就进行DTC。假如你的市场在下沉城市，你就要去赋能下面的经销商、加盟商，通过白皮书、培训、直接支援、应急交付通道等方式提高渠道的服务能力，以此来整体提升公司的运转效率。同时注重细分领域的潜在机会。
未来的企业一定是数字化的，建立数字化体系有三个核心方面：
第一，用户管理的精细化和全周期化。过去企业的电商都是在淘天、京东等各大平台上，不清楚谁是消费者。过去经销门店，企业只需要面对经销商，但现在企业需要知道谁是终端消费者，然后才能更精细地进行匹配。
第二，商品管理的精细化。在存量竞争时代，批发完商品计入收入就结束了。现在需要对终端每一家店、每一个品类、每一个货架有深入了解，需要了解到整个经销存体系在每时每刻是怎样的，所以商品的智能化也是数字化中核心的一点。有了数据和用户，针对节点、尾货、新品做相应的活动，就能得心应手。
第三，目前的商业竞争环境是动态多元的，技术保障要高效化。怎样去打造我们的私域——定位于卖产品还是定位于服务；怎样去做电商战略；包括商品智能化，品牌的用户画像和标签；商品是不是在所有的标签和用户之间可以做匹配；公私域的衔接转化和服务侧重。这些问题都需要解决。
六、组织架构调整
彼得·桑格（Peter Senge）关于组织设计的一句话：“被忽略的领导角色是船的设计师。当设计师建造了只向左转或向左转需要六个小时的方向舵时，机长说‘将右舷旋转30度’有什么用？在设计欠佳的组织中担任领导者毫无用处。难道很少有经理在想到领导者的角色时会想到船的设计师吗？”
企业的业务类型由重产品向重服务转型，企业变得更加贴近用户，因此组织架构也将发生变革。面对新的业务形态要先形成整个组织的共识，对齐认知和决心，业务应该朝着某个方向改变和发展，这样调整起来才能顺利。
设计好经营战略后，要匹配相应的组织形式，能够有效协同，确保全方位的资源和机制保障，这样业务才能落地。从卖产品的增量市场到卖服务的体验市场精细化运营，企业数字化离不开组织数字化建设。原来以销售业务为中心的事业部组织架构，将不利于企业在数字时代的发展。原因就在于各条线资源重复配置，极大地消耗了公司的管理成本，造成严重的资源浪费。同时，粗放式的销售管理，不具备精细化运营的能力。
在不确定的时代，计划经常赶不上变化，任何机会瞬息万变，需要团队有抓机会的能力。拆事业部为前中后台，前端直接接触用户的人员组成敏捷型业务小团队，中台提供可共享的资源和能力，具备实时在线赋能业务的能力，后台则是公司大脑，做好业务流程的拆解、服务的SOP、专业分工和绩效考核。
前端支持各业务线快速发展，对新的业务可以快速试错。每个业务需要有产品系统（或针对不同场景的个性化解决方案）以及深耕触点，以此来更好地服务用户，中台运营能根据业务进展情况提供相应的运营支持，共同配合成交，避免单兵作战。
最后，组织起来以后，构建自己的服务能力，一步一步把能力做起来，提供适配的服务，然后形成标准化的长效机制。
总之，如果只看表面，市场环境充满了各种挑战，但是稍微往深处看一下，则处处是机会。所谓认知不同，结果不同。在每一个危机时代，都会涌现出一批成功的企业。这些企业一般都有与危机共处的能力。危机带来很多不确定性和不可预测性，在这个时候，企业面临的最大考验不是能否预测正确，而是能否动态应变。
真正优秀的企业，不会去赌，而是训练自己不断进化去应对变化，在动态中寻求与变化响应最佳的模式，并凭借其不断进化的能力，让危机转化为新的发展机会。企业真实有效的能力，是对接顾客的能力。只要企业有效地解决了顾客的问题，顾客就不会离开企业。
本文作者 @汤亚舟andy
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