流程是企业战略实施落地的作战图

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在整个流程中，不同部门各自定义的新产品成功的标准差别非常大，而且这些标准都是各个部门自己认为的一个标准， “提升公司形象的新产品”，而是单纯数量上的新产品销量和利润率。” 提升公司品牌的”进一步来看，新产品衡量标准的不清晰还源于新产品开发策略的不明确。这家公司的产品战略到底是什么呢？
从这个案例我们可以清楚地的看到：对于公司来说，流程图和各种文件并不缺乏，文件中甚至也有日本先进同行的“形似”，但关键的“神似”是没有的、各部门面向流程最终产出的一致理念是没有的、流程上具体执行和具体决策的统一战略指导思想是没有的、相对应的考核指标是不严密的，因此出现从战略和执行层面的脱节和偏移。
企业管理是一个系统工程，必须建立从战略目标到战略执行的保障体系。其中战略目标是企业运作的方向和思想指导，企业必须把客户和公司的不同需要加以平衡，设计出一种能够使双方都感到满意的方案来，从而形成清晰的战略导向。
有些流程管理专家认为在战略明晰的基础上，企业还需要构建战略执行保障体系，具体包括三层：
第一层：以会议管理、经营分析、预算考核为基础建立企业计划，以执行和控制为目标的战略控制层。第二层：以业务流程、岗位描述、绩效测评为基础架构，对研发、采购、生产、销售、客服等各职能领域构建稳定的流程执行层。第三层：以ERP（企业资源规划）、CRM（客户关系管理）、PDM（产品数据管理）等大量的信息技术为基础的支撑平台。
其中流程执行层是战略执行落地的核心枢纽，在整个战略执行保障体系中起承上启下的作用，企业的战略目标只有落实到流程上才能变得可执行。

流程与组织的关系

业务流程再造之父哈默说，“流程决定组织结构”，在他的叙述思路中，创造价值的是流程，而组织结构只是创造价值的手段，因此流程决定组织结构。
企业高层在拟定新的组织结构图的时候，往往在头脑中勾勒出一种新的价值创造模式(如果画出来其实就是企业的高阶流程、企业的新的价值链模型)。高层会用组织结构来表达这种改变进而实现变革的意图。由此，我们将这种“先有高阶价值链的意图”后有“组织结构图”的做法，归纳为一句话是“高阶流程决定组织结构”。
流程的设计=管控活动的设计+专业活动的设计

A类是管控类活动(涉及各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准等)，B类是专业类活动(就是真正让产品和服务产生、位移并交付的活动，比如市场调研、设计、制造、发货等)。那么，关于管控设计和流程设计之间的关系是，设计一个流程=A类活动的设计+B类活动的设计，即一个岗位的职责=该岗位的管控类活动的职责+该岗位的专业类活动的职责+其他职责(很少)。

端到端流程是从客户需求端出发，到满足客户需求端去，输入端是市场，输出端也是市场。这个端到端必须非常快捷，非常有效，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，也就是降低了运作成本。其实，端到端的改革就是进行内部最简单的最科学的管理体系的改革，形成一支最精简的队伍。

需要建立符合流程特性的绩效指标体系：
（1）绩效指标的设计必须是自上至下的，体现整体的要求。例如，我们在供应链绩效指标设计时可以参照供应链可靠性（Supply Chain Reliability）、供应链响应能力（Supply Chain Responsively）、供应链柔性（Supply Chain Flexibility）、供应链成本（Supply Chain Cost）四个方面。在计划、采购、制造、交付和退货流程中，所有的子流程绩效指标的设计都是与此相关的。
（2）流程绩效指标的设计必须关注可衡量性，并且充分考虑IT的支持。在流程绩效管理中关键是实时性和客观性，只有这样才能及时改进业务中的偏差。由于流程绩效分析需要大量的基础数据，人工收集和分析这些数据，管理成本非常巨大，因此需要充分利用IT的支持。
（3）从全流程的角度出发，避免统计口径的差别。比如采购部认为物料及时到货率是指及时到货的订单占总订单数的比例，但是生产由于某些关键物料不能按时到货，仍然无法按计划生产，因此及时到货率应该按照乘上物料齐套率。
（4）通过反复验证，确保指标的可靠性。流程指标在设定之初往往有考虑不到的地方，比如数据不可收集、指标的统计范围不合理、数据的真实性得不到保证等，这就需要我们进行及时的修正。

建立面向流程的考核体系
BSC:以组织战略为导向，寻找能够驱动战略成果的关键成功因素，并建立与之密切因果联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成果，其工作原理是通过在四个常常冲突的核量标准中实现平衡而发挥作用，讲管理层制定的战略与运作层面活动整合起来。四个角度：财务角度，目标解决股东如何看待我们？顾客角度：顾客满意度是企业成败关键；内部业务流程角度，我们擅长什么，反应内部效率；学习与成长角度，我们是否再进步。
EVA：经济附加值（EVA，Economic Value Added),财务导向的考核，是一定时期的企业税后营业净利润（NOPAT）与投入资本的资金成本的差额，作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面，目前，以可口可乐为代表的一些世界著名跨国公司大都使用EVA指标评价企业业绩。
(1) EVA是股东衡量利润的方法
(2) EVA使决策与股东财富一致
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