老板让你做个新业务,如何判断要不要接?

最近有些老板在咨询的时候,总跟我抱怨同一件事:

想做一块新业务,虽然自己也不确定百分百能成功,但愿意给一定的资源和试错空间,然而总找不到合适的人。

而有趣的是,最近也有不少职场人在抱怨:

公司不给机会和资源,总让自己守着那一亩三分地,可叹生不逢时,怀才不遇!

那么,差在哪了呢?

确定性。

人类对于确定性的天然偏好,哪怕是绝大多数的企业家、老板也并不例外。而当下的大环境,又把对于确定性的追求,提高了不止一个层级。

当老板抛出新业务的想法时,他的心里是有些矛盾的:要做吧,担心一旦方向偏离严重,试错成本过高而伤到公司元气;不做吧,公司需要新的业务增长点;更重要的是,公司发展过程中,比起走错一步,更怕错过一步。

而员工心里也是很矛盾的:一方面希望拿更大的成果,提高自己的生态位和收益;另一方面又担心这是个“坑”,进去容易出来难,“被动跳槽”的风险难以承担。

职场里关键的机遇就那么几次,错过了就错过了。

那怎么才能清晰地判断这个业务的“靠谱”程度,提高确定性呢?怎么才能在给予来临时抓住,而在“锅从天上来”的时候尽量避过呢?

可以用一套我非常推荐的方法来进行业务的价值判断,总共有四步:

怎么用呢?

假如张三是一家连锁餐饮企业的VP,老板现在说,张总啊,我看现在大家都在搞会员体系,要不你也带队搞一搞?张三说,您给我一天时间思考,明天我答复您。

第二天,张总进行了如下汇报:

一、用户价值

张三说,老板,咱们企业一贯以用户(顾客)为中心,首先考虑成就用户。所以,依我看,咱们做会员,首先对于用户是有价值的,主要是:

  • 提供更多权益;比如会员折扣、会员日活动等等
  • 提供社交价值;比如会员可以请朋友吃霸王餐或者打折,倍有面儿
  • 通过跟用户建立更长效的链接,提供更深度和优质的服务;比如根据用户的偏好、人数、就餐目标等帮他做最适合的就餐方案

给用户提供更多价值,用户才会给予我们价值。

二、收益价值

张三接着说,老板,咱们开公司毕竟是要赚钱的,不是免费食堂,所以第二层就得考虑咱们的收益价值了,依我看最主要的收益价值是:

能比较确定性的提升用户(顾客)的就餐概率。

比如我们可以做成长型会员,那么像咱们餐饮行业的海底捞、酒店行业的华住集团等等,都通过分级会员体系,拉高了用户的到店率和消费率。

而如果我们做会员的预付费储值,比如西贝等品牌的做法,那进店率和就餐率的提升就更是更加确定的事了,但同时对于我们品牌和前期转化的要求也会相应提高。

适合于哪一种,咱们需要进一步具体规划,但目前看来,对咱们公司是具有一定的收益价值的。

三、商业模式价值

接下来,张三说,既然我是企业的高管,如果只想到前面两层,那就是不称职的,后面这两层,才是我认为咱们更应该去思考的。

咱们企业的商业模式目前是纯直营店,以客户进店就餐消费为营收方式,在支付掉店租、人员成本和原材料成本后,赚取一定利润。

而如果我们通过会员体系的建立,掌握了更多样、更精准的数据,同时扩大了客群规模,构建了更强大的品牌力,提高了LTV/CAC的值,那么很可能我们将可以去开放加盟,从而构建“品牌力-加盟规模-盈利空间”的增长飞轮。在现有商业模式的基础上,开拓一条新的商业模式,形成更加稳固的双螺旋结构。

四、长期战略价值

最后,张三说,老板,咱们企业肯定要朝着百年企业的目标奋进的,那长期战略价值咱们也必须考虑。也许它不是明天我们立马要动手的事,但今天的一个业务,却可能成为开启后续战略的钥匙。

您看,咱们会员体系可不只是给大家打打折,而重点是通过会员构建我们的私域生态,那我们跟顾客都关系可就不再是简单的“一饭之交”了

我们希望他们在无法到店的时候,也能好好吃饭,也能吃到美味健康的饭食,那么是不是我们可以开拓一些速食单品、复合调味品等等;再比如我们餐厅中颇具特色的桌椅板凳、灯饰摆件,也有不少顾客曾经询问过怎样能够购买同款。

这是什么?——场景电商。咱们都知道有家酒店品牌叫亚朵,以服务体验为特色,就在这几年逆势崛起而且上市了。但很多人不知道的是,他们通过会员构筑了强大的私域体系,除了增加酒店复购率,场景电商也做得如火如荼,2022年的时候已经占到了总营收的15%。

所以,从用户价值、收益价值、商业模式价值、长期战略价值这四层来看,咱们去做会员体系是很有必要的。我打算用1-2周的时间,把更加详细的实施计划做出来,咱们再具体讨论,您看可以么老板?

老板微微一笑,半月后,张三荣升CEO。

本文作者@文韬聊数字化 。

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