深度解读李想产品课，以“理想”为镜

对理想及李想的印象一直不太深刻，不粉不黑，算是路人，但作为目前势头最盛的国内新势力，耳边和眼前总会传来他们的信息，逐渐形成了几个典型事件构成的模糊形象：

• 李想在一场招聘会上发火。

• 用户日讲“一帮搞臭技术的......”

• 离家最近的一家商场里，理想长期和特斯拉放在一起。

• 博世中国总裁陈玉东在一次采访中提及李想，认为其对用户理解深刻。

• 冰箱彩电大沙发。

• 李想频繁在微博上发表言论。

• ......

作为一个从传统汽车走来的人，一直以来，并未意识到有什么值得关注的点。

直到最近，李想推出《李想·产品实战16讲》，我花了99，仔细听了几遍，算是有了更多的认识，放下傲慢与偏见，我们确实是有一些可以向理想学习的地方，比如，用户体验、流程建设、人员融合等。

本文会全盘解读课程的核心内容，当然并非简单总结、全盘接受，旨在与大家一起学习、讨论，以“理想”为镜。

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15个挑战

吸引我花这99的原因，就是第一部分的15个挑战。或许理想无法给出答案，但有时候给出问题也是一种很大的贡献。

1.1 第一个挑战：如何挤入这个市场？

将近400家新注册的主机厂。这个数字是2018年的，当时听到这个数字时，已经受了大量新闻冲击的我，仍然感到了错愕。随后在德国出差，把这个事当作谈资和国外同事聊起，“不知有汉，无论魏晋”，他们的反应更是瞪大眼睛，amazing......当然，那时的比亚迪只有52万的年销量，外资车企依然牢牢占据主流和高端市场。

从400家之一到蔚小理，再到拔得国内新势力头筹，即便是阶段性的成功，仍然让人颇有兴趣。

1.2 第二个挑战：怎么做品牌定位？

品牌对于消费者具有极为重要的意味，尤其是汽车这类对于普通家庭算得上较大资产的产品，一般消费者至少要通过品牌达成两个目的：身份标识和放心。

理想那一度被人嘲笑的“冰箱彩电大沙发”的标签是如何转变成“舒适家庭用车”的？对于汽车行业，大家时时刻刻都在讨论这个话题。毕竟，品牌下滑将是一个几乎不可逆转的滑坡。

1.3 第三个挑战：如何将不同背景团队成员的理念对齐？

汽车人在稳定向好十几年后，在2015前后，由于新势力的发展，三倍两倍涨薪地挖各大车企的员工，给大家带来一波爆发式利好（但终归在2023年车企价格战之下，迎来了反噬——极度内卷）。

但这些从在各方诸侯出来的员工本身就有些对自己品牌的认知自豪，再加上，工资的陡峭上扬，下巴更是向上了。此外，还有来源于ICT、互联网的大佬，他们也视传统汽车品牌为没落贵族，斜眼瞧不上。

如何将这样一群带着不同背景、经验、理念的人融合在一起，是个巨大的难题。直到现在这种分分合合还在继续。

1.4 第四个挑战：如何将好产品的标准统一？

这个问题对于这十几年成长起来的汽车人多少有点陌生，标准、流程、体系似乎都是成熟的，技术似乎也已触到了天花板。

对于本土汽车，头部外资车企及国际大牌Tier 1在前面领路，大家有一个比较清晰的目标指引，对标学习追赶是必然路径。即便外资企业，也基本走在了一个流水线式的开发过程里，好产品的概念确实有些模糊。

当这个时代把这个问题再扔到桌面上后，大家如何回答？

1.5 第五个挑战：如何选择和培养团队？

以前我们有U盘式人才，现在呢，很多领域都是新的，没有即插即用的人，该怎么选？选传统车厂的，还是选互联网的，懂车要懂多少，懂软件要懂多少。如果招不到合适的人，可以跨职能选用再培养吗？

不容易。

1.6 第六个挑战：如何设计汽车来面对三五年后的市场?

这种问题对于传统车企其实更突出，相对缓慢的节奏，甚至会让其出现今年规划的、准备后年上市的车型功能在新势力那里已经卖了两年。

无论如何，让设计领先或至少不落后于市场是个难点。

1.7 第七个挑战：如何识别真正的市场需求？

这个挑战与第六个相辅相成，设计要来源于需求，而需求，最终要看市场和用户。

本能想到的用户调研能够奏效吗？难道不会流于形式吗？

1.8 第八个挑战：如何排列组合两万多个零件？

这个挑战的本质仍然在于取舍，成千上万个零件对应了大量的选择，如何决策、如何平衡是汽车行业持久的主题。当然，这对于从0到1的新势力会更突出，我们可以看下思路，看是否能让所有车厂参考。

1.9 第九个挑战：如何定价？

如果要问，汽车的哪个属性最具杀伤力？我们可以说性能与质量，也可以说造型与参数，而当说到价格时，其他的都要往后排。只是有的群体需要高价，有的需要低价。

价格最具杀伤力，也最永恒。

1.10 第十个挑战：如何将团队一次偶然成功变成必然？

这种成功可以是一辆爆款车，也可以是一个软件团队的一次高质量交付，无论大小，都需要复盘、总结最佳实践、内化为know-how，并成为自己的基因。

这是个常识性道理，而大多数情况下，“知道很多道理，却依然过不好这一生”。

1.11 第十一个挑战：如何规划产品矩阵？

这对于传统车厂和新势力车厂的挑战是不一样的。

前者已经在艰难地处理甚至多达几十条产品线，除了多个品牌的定位，还有燃油、EV、HEV、PHEV不同驱动属性的车系，软件又具有迭代快、分支多这类特点。如何管理及规划？这对于本就不擅长软件的传统车企是个巨大的痛点。

新势力多数还处在小几款车的推进和思考中，暂时不面临传统车企这种背着桶装水跑步的情况。

 

1.12 第十二个挑战：如何为大规模团队升级流程？

这个挑战对于新旧势力也是不一样的，新势力是包工头新拉的施工队，从打地基开始盖楼，传统车企是站在旧式筒子楼上，暂时领先，但看着CBD的快速追赶的态势，以及自己根基不稳而又不得不面临各种泥工、瓦工、水电工的利益较量的现状，欲说还休，欲说还休啊，只能尽力转型。

1.13 第十三个挑战：如何跟用户见面？

这里说的是车从工厂下线后，如何走到消费者的视野、如何增加触达率、如何提高成交率的问题。

在这万众卷死方休的时代里，交付体验的付出值不值得？这需要我们来思考。

反正我买过三辆车，体验都不好。

1.14 第十四个挑战：如何挤出利润？

前面我们讲过价格是永恒的，但定价的背后永远是成本与利润。汽车这个成本高度敏感、利润被压到极薄的行业也一直在考虑这个，比如，裁员。

1.15 第十五个挑战：如何让团队持续成长？

成长说的是个人，也是组织。

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2个产品方法论

理想总结了两条产品方法论：

• 第一条，关注用户价值，超越用户需求；

• 第二条，把组织也当产品来做，用组织的成长来支撑产品的成长。

2.1 关注用户价值，超越用户需求

先看第一条，这个概念已经非常火热，铺天盖地般地在耳边不断响起。

但我从一个深度工作在汽车行业的人的主观感觉来说，这里的难点不在于那些方法论，比如，课程里提到的定位要细分与具备成长性或者要关注用户底层需求而不仅仅停留在表面。

最大的难点在于思维与信念的转变，传统汽车环境不像互联网那样，有着与用户紧密交互的环境与诉求，人嘴两张皮，话分两边说，任何道理总会有相反的道理对应，选择必然伴随着放弃。

核心在于，我们是不是真的认可这个理念，并进一步成为产品信念。我们可以仔细想一想，能否做到之前，我们是否真的想做？

2.2 把组织也当产品来做，用组织的成长来支撑产品的成长

第二条将痛点总结得比较精准，组织问题是所有汽车企业的共性问题，不区分新旧势力。新势力要扩展多条产品线，旧势力要在多条产品线里加入软件，大家有不同的基因，不同的优劣势，不同的需求，但都需要组织的优化来应对产品的迭代。就像“康威定律”所讲，产品必然是组织沟通结构的缩影。

人才都在市场上流通，各种理论、理念也都飞在大家共有的上空，所以，怎么优化组织、怎么转型组织不在于资源的多寡，在于组织原有的基因，我们也可以将其称为惯性，既有行业惯性，也有组织惯性。

在汽车行业里，存在着很多惯性，这惯性的很多部分是最佳实践的传递，也有一部分是以讹传讹。

而惯性不仅仅存在于传统车企，新势力也会有惯性，一方面是创始团队原有的行业背景及经历（比如，互联网），另一方面是新势力里也有着大量的传统汽车人。
 

汽车行业正在遭受打击，所以，可以努力想一想“从来如此便对吗”这个问题，即使某些环节的答案仍然是“对”。

前面两个部分，我们基本都在提问题、讲困难，后面尝试找到一些阶段性答案。

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模块一：产品战略

战略很大，但在当下一片迷茫中，至关重要。

3.1 车型定位

理想家庭用户的定位取得了阶段性成绩，但这不是唯一的定位选择，我们不做展开，但这里面蕴含另外一个更重要的决策思路。

先从生活中的案例讲起，以歌手为例，这同样是个非常卷的行业，谁能得到歌迷的青睐，谁泯然众人，背后有哪些规律？我们不懂音乐，也不懂娱乐圈，但从一个听歌的人的角度看，无疑每个受欢迎的歌手都有自己独特的风格，总有一群人喜欢他们，也有另一群人不喜欢，这就是一种差异化定位。

差异化定位能够形成的基础是不能贪婪，要聚焦看起来没那么大众、但他们的需求未被充分满足、以及很具体的人群，而非模糊的想象的人群。要保证在没有明显短板的基础上，打造亮点长板。在这个竞争白热化的市场，我们能够发现，很多四平八稳、中规中矩的车型除了难以证真的“用料扎实”外，很难形成打动人的记忆点。

这当然不是个几句话就能讲明白的易事，这种不容易让我在考虑公众号定位的过程中感受深刻。

大家有兴趣可以看看我的公众号名字更新记录，每次更新都是一次定位的迷乱，直到最近，我才大抵找到了一个的一个定位及风格——通过深入浅出、逐层递进的对话式口吻系统化地讲述汽车软件研发管理的经验与思考。

可是，你要问我吃得准吗？有多大价值？能持续多久？读者喜不喜欢看？我不知道，这么一个小人小事都不是那么容易想清楚，更何况开发成本以亿计的新车型。

3.2 品牌形象

汽车实在太复杂了，而且大家同质化越来越严重（这同时反映出差异化定位的必要性和困难），选哪个品牌的车，很多时候变成了一种非理性感觉。

这种感觉指向厂商就是品牌，而在品牌形成的背后，需要回答3个问题：

• 我是谁？

• 我服务谁？

• 我提供什么价值？

理想是怎么回答的呢？一家智能电动车品牌，服务于家庭用户，为他们创造移动的家、幸福的家。

参考理想这个模式，我们基于蔚来和小鹏的官网介绍，尝试总结下另外两家的品牌形象。

蔚来是一家智能电动车品牌，服务于追求美好未来的用户（似乎是所有人），为他们提供高品质服务与创新性补能（换电）方案，打造一个充满活力的社区，并与用户分享欢乐、共同成长。

小鹏是一家智能电动车品牌，服务于为了梦想勇敢面对挑战的生活探索者

（似乎是追求个性的年轻人），为他们创造更便捷愉悦的出行生活（智能驾驶和智能座舱）。

从这种对比来看，很显然能看到三家公司的差异来：理想在相对务实地做生意，谋划中短期；蔚来希望做圈子文化和赌换电战略；小鹏追求智能化技术革命对未来出行的颠覆，典型代表为无人驾驶。

站在一个汽车工程师的角度，我倒是期待小鹏的路线能够扎扎实实地跑通，能够让中国汽车工业的发展向前迈进一大步。

而从自己的现实职业和公司的发展出发，我又愿意向理想来学习。至于蔚来，可能是我还没有进入那个圈子，暂时还没有感觉。

传统车企已经有了一个品牌框架，那么，当向新能源车型进发时，可以参照一下新势力的模式，基于自己的优劣势，重新定义在新能源市场里的品牌形象，并与用户达成共识。

3.3 文化统一

文化实在是虚无缥缈，但在经历过几家不同类型的公司和职能，以及汽车行业的起起伏伏后，深刻地感觉到她的强大。

宏大与强大的东西需要通过具体的事例来体会。

案例1：当你到一家新公司时，如何称呼领导与同事？喊李哥、张姐，还是Michael、Lisa，或者王总、赵董......

案例2：涉及到安全与成本，大家普遍认为该如何决策？我经历过内部标准严于市场和客户的，也经历过篡改实验报告的。

案例3：项目任务是通过汇报驱动还是流程驱动？

案例4：造用户喜欢的车还是领导喜欢的？

......

一家伟大的公司伴随着优质的文化，一家落后的公司也必然伴随着腐朽的文化。

3.4 产品好坏的标准

汽车产品的好坏有着成千上万套标准与参数，难以尽述，我们且看理想的着眼点：安全感、价值感、向往感。

注意，这里体现出了与汽车行业完全不同的思路，speak with data一直是汽车产品与工程人员的信条与荣耀，凡事讲数据，绝非讲感觉。

当然，无关乎对错，这涉及到一个尺度的问题，工程要做，故事也要讲，生意要做，专业产品的责任感也要有。

3.5 大团队协同

统一度量衡、嵌入流程、培养成年人，这是理想总结的3条原则，第3条主要是人员职业化的共性问题，我们不必详述，只聊下前两条。

3.5.1 统一度量衡

尽管理想这类新势力面临的问题是，来源于不同背景的员工的经验与方法的融合。

但实际上，标准不统一、步调不一致、各自为政几乎存在于所有大型汽车组织。这必然带来资源浪费与内耗。

如今，各大车企都在着手改革，很大一部分就是解决无法按照统一步调前进的内耗。只不过，真正决定如何改革的人可能恰好是需要被改革掉的。

3.5.2 嵌入流程

博世、华为这类伟大的公司都是比较推崇这样的理念，比如，博世将体系看作为一台机器，系统里设置各类Trigger点（PM类角色）来驱动系统运行，并在关键里程碑检查流程执行情况；华为也有着“先僵化、后优化、再固化”的企业流程发展的思路。

我们中国人最擅长“具体问题具体分析”和“随机应变”，并以此为荣、以此作为聪明人的标记。可是，无论聪明与否，大家都觉得自己聪明。这样一来，所有人的随机应变就促成了一群乌合之众。

将最佳实践嵌入流程并严格执行，这是企业持续交付高质量产品的重要手段。当然，这需要一定的条件，比如，较高的市场地位、较好的品牌形象、较低的财务压力、较稳定的产品复杂度等。

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模块二：从0到1

说完战略，再看怎么做成一件事。

4.1 超预期体验

我们都知道造车是平衡的艺术，在产业链共享、技术趋同、设计同质的大环境下，顾此失彼几乎是必然的。

除去把将钱更多地花在看得见、感得到的地方，从理想还可以获得另外3点启发：高频、细分和务实。

4.1.1 关注高频功能

这就是所谓的好钢用在刀刃上，最多的钱流向大家用得最多、感知最明显的地方，比如，开关门、上下电、座椅调整按摩通风、空调等等。

这对于商业而言，本也是应有之义。

4.1.2 特性细分

基于特性或属性（价值点）的开发已经是普遍的思路。

这种从整车特性不断向模块拆分、并在最细节的地方追求最极致的思路并不新鲜，只不过传统汽车足够成熟，创新也已乏力，大家已经遗忘这种正向开发很长时间了，取而代之的是单点优化。

如今，或许是把这种经典的系统方法论从高阁上拿下来尽心使用的是时候了。

但对于第一步，做架构或需求的同事可以思考下，我们能否拿出一套从整车到模块逐层严密映射的的feature列表？

4.1.3 务实

我很喜欢务实的人，但也很佩服务虚的人。

做产品一定要务实，即便在偏务虚的体验上也要做到务实，要是增加一种便利，而带来更多麻烦，就得不偿失了。说到这里，我还是想举电动座椅的例子，按一下动一下，还十分缓慢，这种感觉有时候确实让人崩溃。

务虚的核心是通过酷炫的概念来掩盖价值的空洞，而我们要抵御概念的诱惑，要避免自嗨，要从本质看、从系统看。

4.2 用户真实需求

谈到获取用户体验，大家最直接想到的就是用户调研，但几乎也是同时，都能意识到用户调研常常流于形式。

如何获得用户真实需求？我们从理想得到两个方向：多人共创和场景化。

多人共创、教练引导这都是方法，背后要追求的核心是让用户放下戒备和思考，展露最真实的想法。作为组织者，不要去总结、不要去收敛、不要去展示自己的说服力。

还有一点，我们有时候会认为用户不专业，而这是必然的，你一个做车的，凭什么要求人家教师、医生、厨师懂车。所以，重点不在于教育客户，而在于释放用户的“不懂车”，即感觉与想象。

然后，在具体的真实场景里观察、实践，这既是识别需求的方法，也是验证需求的路径。所以，企业里做这种性质岗位的人，千万不要只坐在电脑跟前刷帖子，要自己不断驾车，要蹲到4s店里，要观察，要触摸，要感受。

4.3 技术路线选择

这个命题包含两部分：怎么选和没有选择。

有关“怎么选”，就以理想的增程式路线为例，这是一个经典的产品规划案例。

200km纯电续航+纯电驱动的驾驶体验+燃油可补电+高感知体验好+安全（此处为官方宣传，理论是可将电池成本转嫁过来），这是增程式的特点。

如果这些点都能实现，简直就是当下最完美的汽车产品，至于是否能达到或效果如何，我们权且观察，暂不做评价，而这对于长寿命周期的产品是必要的 。

如何理解“没有选择”呢？真正做过产品的会有感触，我们不是做出了市面上所有的产品品类，然后逐一选择，而是在特定资源、特定环境下、逐渐实现的有限选择，路线可能不是选出来的，而是试出来的。换句话说，就是看自己的局限性和优势所在。

4.4 定价

前面我们讲过，价格是汽车最具杀伤力的一个属性。

那么，如何定价呢？算BOM成本，算EBIT，这是最有力的依据，但定价远不仅仅是一个计算题，尤其在消费者心里，他们算不明白的，最终落点就在一个感性的感受上——值不值？

这里面的道理不多说了，举个自己买车的小案例体会一下。

当时，我已经确定好选择某款车了，经过对比，也去了离家最近的一家4s店，大体是准备好下单了，但还是象征性地问了问能不能便宜。可销售人员不配合，出乎我意料的傲慢，简单说了句“这已经是最便宜了”，然后就忙自己的事了。

当然不愿意买了，为什么要花钱买不痛快，后来多花了2000选了离家很远但销售小哥非常耐心的一家店。我自然知道，从实际利益上看，我是受损了，但我花钱，我愿意。

汽车不是一个适合精细计算价格的产品，除去主要的功能诉求能够满足之外，剩下的很大一部分来源于心理感受。就比如理想，为了守住高端车的形象，坚定地将价格守在在30万以上。

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模块三：从1到10

理想还未做到从1到10，相较前面的模块，这部分的体会也逊色一点，快速浏览一下。

5.1 复盘

这个概念在汽车行业非常普遍，诸如5 why、8D、LLs、FMEA这些技术或管理类工具都会致力于复盘。

这里只提一点：重视。

以上提到的这些工具，在汽车行业里，大家都觉得太熟悉了，已经熟悉到视若无物。

5.2 节奏

这里提的是创业的节奏，多少有点超纲。理想总结了两点：

• 从0到1：集中力量办大事，把自己的长板拉到头部。对于理想，自然是用户体验。

• 从1到10：理想显然也意识到，仅仅迎合用户是谋划不远的。需要调整组织与产品战略，同时，也给了自己一个2025年上牌桌的目标。

5.3 流程

理想这么重视流程多少是有点在我意料之外，这里只提一点：还原用户价值流。

不得不佩服理想这一点，时刻以用户价值为指引。课程里以终端用户购车及售后举了案例，但我们可以引申到开发内部。

我们能否有办法做到真正理解下游内部客户的价值需求？

此外，还有一个需要反思的点，大家在当今的形势下，已经对流程颇有微词，总感觉流程就是缓慢、僵化的代名词。但以亲身实践体会到，脱离流程约束后，项目会流入本能性的混乱中，越是复杂的产品，越是如此。

5.4 门店

门店的获客与转化已经涉及到了营销，我们不做扩展。

在这里，表扬新势力一点，不买车，随便看。

5.5 利润

利润很敏感，卖不动车，会砍人头的，不说了。

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写在最后

写了7743个字的解读，有两点非常强烈的感受：

• 理想的策略是用户至上，而且确实有比较入微且深刻的思考，想在此处长进的，可以深入学习一下。但注意，“用户至上”是个中性词，这个分寸对于未来汽车以及用户是恰当的或是过当的或者是不足的，现在我们还无法回答。

• 汽车行业有大量的知识资产，这就需要我们精心挑选、认真整合，而非放弃，至少从本课程来看，几乎每一个经验点背后，汽车行业都有大量的、更专业的、更详实的知识匹配。

来源于公众号-水轻言

完

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