最近闲来无事，看到了阮一峰在推荐这本书，无奈是英文的，但是机器翻译过来又看不懂。反正自己看的时候也要翻译。于是就自己看的时候，翻译完，理解完顺便写上去，给懒的同学看一下。

书的目录

书的目录太长了，然后翻译软件对于太长的东西，连数字都翻译不出来（用的某道）

于是这里就挑选了自己感兴趣的内容，原书的链接，我放到最后面了

第一章的内容，我觉得是对整本书的概况，我觉得必须全看，胸有成竹

引言:“放大“的力量

吗的，翻译的根本读不顺啊。

放大的力量
提高你的标准（提升标准）
让你的员工和文化保持一致（团队合一）
集中注意力（聚焦精力）
加快步伐（加快节奏）
改变你的策略（改变策略）
史诗般的战斗

正式开始

引言，“放大的力量”

        几年前，我在领英写了一篇非常受欢迎的文章，文章名我起的叫《Amp It up》，主要讲的是在除了培养员工的天赋、修改组织结构、改变商业模式，这些会付出很高代价的方法之外，其实还有办法能让你的企业有显著的提升。我的办法是什么呢？就是你继续做你之前的事情，那些付出很高代价的方法不要去做。而是要提高你的标准，加快你的进度，提高你们的专注力，并且协调好员工的工作。你不需要请大量人员来检查正在发生的一切，你当天唯一要做的就是提高期望值、精力、紧迫感、工作强度。

领英是一个世界的求职交流的平台，领英在今年已经退出中国市场了

        那篇文章有千万人点赞、分享、还有评论。这也让我不停的被打扰，我收到了很多聊天邀约以及演讲会的邀请。虽然我很喜欢和其他领导者，尤其是企业家聊天，但当我在会议和商学院演讲时，我做不到让每个想要了解“加强的哲学”的人都来了解。我认为领导者有责任和其他人一起分享我们的经验，但是这种会议，还有商学院，单独交谈的方式，就不是高效的分享。况且我现在还有一份繁重的日常工作，连去参加演讲会都很不方便。这就是我为什么写这一本书的原因，这本书总结了我的经验，关于如何产生一家牛逼的公司。

有一部分人写书，是因为避免一直给别人阐述经验

牛逼更加直观点，他的本来意思是高成绩，高绩效

        思想、实践方法，这些都是经过我在3家不同的公司，从03年到10年担任ceo时候得来的宝贵经验。2011年到2017年，我在ServiceNow工作，从2019年开始至今在Snowflake工作。在这些日子里，我做过投资人、还担任过董事会成员和企业高管，但没有任何经验能够与担任CEO相比。我喜欢对公司的领导、战略、文化和执行负起全部责任，尤其是在一个竞争激烈的市场环境中。

我发现gpt翻译完全吊打各大翻译软件，但是可能会有遗漏

        在一个组织中，当团队领导软弱或者容易分心时，组织中很快会出现问题。由于人性的本质，许多人会将工作速度放慢到极慢的程度，并接受“当前没问题就行”作为他们的标准。在缺乏专注的领导下（没人确定优先级，领导优柔寡断），数百万个相互冲突的优先事项相互竞争。然后组织中最优秀的人感到沮丧，并开始离开，才华和能量被闲置和沉寂。此时，你正处于灾难性衰退的道路上，除非立即“加强”自己。领导层的“加强”可以在你进行更多人才、组织和战略上的结构性变革之前产生立竿见影的影响。你可以为注入组织能量，加快节奏，开始以更高的期望和更专注的态度执行基本的工作。它的感觉像是打破了一块堵塞物，突然间，一切都开始正常运行了。

        这种现象不仅仅是商业领域，我们经常看到体育队伍在一个赛季结束后，从失利转变为胜利，而并没有进行戏剧性的队员更替。当Vince Lombardi在1959年接任绿湾包装工球队的主教练时，球队刚刚度过了一季1胜10负的比赛，更不用说之前连续11个赛季都是失败的。但是接下来的一年包装工球队的战绩居然打到了7胜5负，这是多年来的首胜。然后他们开始赢得一个又一个的分区冠军。领导力真的很重要，这不是巧合，直到今天，超级碗的获胜者都会得到一个以这位传奇教练（Lombardi）的名字命名的奖杯。

不得不说，真强啊，一个领导者改变了整个团队。我也想成为他那样的人

        我相信，你只有和同行（企业家们）交流才能获得这些经验，这句话没有冒犯我风投朋友的意思，但是他们经常认为我给了钱投资了你，就有权利在董事会对你们企业家们指手画脚。很多风险投资人这句从未经历过创业，看到别人做事并不等同于自己去做。

所以如果风投没有经过创业，也没有和其他企业家交流，就开始指手画脚，多半给出的意见是纸上谈兵。企业家们如果了解到风投没有经验就开始指挥，自己决策的时候一定要深思熟虑。

        媒体对于我过去二十年来担任ceo的这三家公司取得的成果给了很高的赞扬。但外界对我们取得这些成果的方式也提出了质疑，甚至批评。所以，让我们从五个关键步骤的概述开始，介绍“Amp It Up”过程。提升标准，团队合一，聚焦精力，加快节奏，改变策略。

核心-背会它

提升标准，团队合一，聚焦精力，加快节奏，改变策略。

提高你的标准（提升标准）

史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）对于他“疯狂伟大”的事业有着极高的追求。他几乎对所有事物都设定了很高的标准。任何不符合他标准的东西都会被他毫不客气地拒绝。人们为了快速完成任务、减轻工作负担而降低标准，不要这么做！在每一个环节都要抵制这种冲动。提高标准并不需要更多的精力。不要让倦怠感影响你。打破束缚。提升标准本身就能带来活力。

他这里的快速完成任务，代表的是不考虑未来规划，只想草草了事，就像程序员很快的写完这个代码不考虑性能和拓展性以及可读性。

与其告诉别人我对一个提议、产品、特性或其他事物的看法，我更倾向于询问他们的想法。他们对这个感兴趣吗，他们自己的想法是什么？如果他们真的感兴趣，对此感到兴奋，那么大多数情况下，我会听到“还行”或“还不错”的回答。然后，他们会从我的表情推断出，这是我想要的答案或者你们准备好再来吧。

我们都应该对自己所做的事情感到兴奋！所以释放内心的史蒂夫·乔布斯吧！追求疯狂伟大的目标。这会给你带来更多激情与活力！

让你的员工和文化保持一致（团队合一）

        当一个企业不断发展，并且产生了多个部门负责不同的职能时，团结一致就显得非常重要。

主要的问题就是我们是在同一个船上划桨吗？并且是朝着同一个地方前进吗？

各部门是在一条船上吗？不是内耗，而是共同往一个目标靠近吗？这个源码时代我觉得做的很好，讲师负责讲课，班主任负责销售，但是他们的最终的工资是与销售额度挂钩。所以老师就拼命讲好，然后与销售协调。不单纯埋头讲自己的。

        当我加入Snowflake时，该公司是通过订阅模式收费，运营模式被我称为-伪SASS的模式，

因为实际上他是消费模式收费，他像一家云计算公司（按量收费），像给你家供电的电力公司一样，你用多少电，出多少钱。像一家sass服务公司一样，我们的工作人员专注于预定（或销售合同）阶段的销售。但这些不是真实的收入，只有当客户实际消费了，才能有真正的收入。当客户容量用尽时，他们会重新订购。普遍存在一种这样的现象：销售代表对消费行为的关注是有限的，许多客户在预订上被过度销售，这导致了实际消费时金额较小的情况，这种我们称为降级销售。佣金成本与收入不相符，因为销售提成与收入之间没有直接的关联。

        将公司转向按消费模式计费用了几个季度的时间。 实际消费成为了我们的标志。我们现在从用户消费的角度审视一切。我们的协调能力变得更好了。

订阅模式：用户通过定期支付费用来获得产品或服务的使用权（如：腾讯音乐月会员）

SASS：指的是公司自己搭建服务，对外提供服务接口（非私有化部署）

消费模式：按量计费，买多少算多少钱（如：买一首歌）

意思是用目前公司的规则，销售人员努力的方向错了，可能专门做一些口头预定，提升自己的薪酬，而不去跟紧客户，让客户去真实落地消费，这样对公司来说，相当于是没有得到真正的钱，反而支出大把的薪水。

“这段有点难翻译，我根据gpt-有道-谷歌-百度翻译，然后自己总结，都没法达到我想要的连贯”

        在激励报酬的方案上，确保目标一致很重要。我们在高级管理团队的薪酬方面采取了相同的方式，而且我们有一套非常精选和专注的指标来支付奖金。如果其他人没有按照佣金计划获得报酬，我们的销售主管也不会按照佣金计划获得报酬。每个人都清楚我们的目标是什么。

        用户说你的产品太卡了，稳定性太弱了，产品不好用，界面太丑了，或者自己用的垃圾了，那没赚到钱，是程序员和产品及ui担责任。产品出来了，没什么问题，没赚到钱，销售和产品担责任。产品没赚到钱，大家都没分成，其他人也与这个有关，监督这些人。

        另一个不一致的来源是目标管理(MBO)，我在过去20年里加入的每家公司，我都取消了这种管理模式。MBO会让员工表现得好像他们在经营自己的演出，因为他们的报酬与个人指标挂钩，所以不愿意放下自己的项目去支持其他项目或团队。开始取消MBO的时候他们会开始与你谈判以获得减轻负担的机会，但这不是协调谈判，而是每个人只为自己着想。如果你需要依靠MBO来让员工完成工作，那可能是因为你拥有错误的员工、错误的管理者，或两者都有。

MBO是针对每个人做绩效，做个人目标，根据他们的目标与薪水挂钩。而不是整体目标。

集中注意力（聚焦精力）

        组织往往在过多的优先事项上分散过多的精力，而其中许多事项又缺乏明确定义。随着时间的推移，导致事项不断增加，在意识到以前，就已经积压了很多事项。我们的精力被分散的很宽，做完的事情缺很少。同时进行过多的事，就会拖垮速度和节奏。就像在粘稠的胶水中游泳，移动如同糖浆一般缓慢。

        领导者可以做两件几乎立竿见影的有益之事。首先，将执行思路更多地串行而非并行。同时处理较少的事务，并进行优先排序。即使对于优先级的排名不确定，也要这样做。这个过程本身就会带来启示。找出最重要的事情，次重要的事情以及完全不重要的事情。否则，你的团队成员将对重要性产生分歧。你应该经常提出以下问题：我们不打算做什么？不做某事的后果是什么？养成经常进行优先排序和重新优先排序的习惯。

        大多数人相对容易确定出自己的前三个优先事项。只需要问一下他们就可以了。作为一种练习，我经常问：如果你在接下来的一年里只能做一件事，其他什么事情都不能做，那会是什么，为什么选择它？人们对这个问题感到困惑，因为很容易选错，而这正是重点所在。如果我们选错了，资源就会被错误分配。这令人担忧。但我们经常回避这些直接的对话，因为列举五个或十个优先事项更容易。正确的事项可能甚至埋藏在那些事项之中。

        “优先级” 最好只用作单数词。一旦你有多个优先事项，实际上就没有任何一个优先事项。

        在ServiceNow这个公司，我和我们新任的首席产品，进行了一次关于“只做一件事，那这件事是什么？”的谈话。产品组织有太多事情要做，他们真的需要提升思维，从宏观角度看待问题。他们需要看到森林而不仅仅是树木。这并不是一个快速或简单的对话，因为在日常业务的淹没中，很容易失去对大局的视野。我知道我对这件事是什么看法，但CPO会不会以同样的方式看待呢？他是否有一个最重要的优先事项呢？

这件事，指的是他们的讨论

CPO首席产品经理

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