产品能力提升｜《管理：使命、责任、实务》

「管理：使命、责任、实务」

一、使命篇

2021/1/6

1. 企业存在于社会和经济之中，而且只有当社会和经济认为企业是在从事工作，在做必要的、有用的、有生产率的工作时，企业才能存在。
2. 利润时企业生存的必要条件和限制条件，是未来的成本。
3. 利润规划中，对最低利润率的规划是必要的，利润最大化是没有意义的。
4. 制定目标需要进行三种平衡：目标必须同可以达到的利润率相平衡；目标必须在近期需要和远期需要之间求得平衡；必须在各种目标之间求得平衡。
5. 预算的表示方法是财务性的，其决策是富有企业家精神的决策。
6. 必须确定优先次序，试图每一件事都做一点，必将一事无成。
7. 除非转化成行动，否则目标就不能称之为目标，只能称之为梦想。
8. 经济活动，就是把当前的资源投入到未来，即投入到极不确定的期望之中，经济活动的本质就是承担风险。
9. 系统的摆脱过去，本身就是一种规划。
10. 规划的实质，就是在了解决策的未来性的情况下作出当前决策。是“未来性”决定了时间的幅度，而不是时间的幅度决定了“未来性”。

2021/1/7

1. 理解工作的第一步是对其进行分析。
2. 人最适宜做综合的作业，而非是单一操作。
3. 对人而言，不存在唯一正确的速度和节奏，每个人都有他自己的速度模式和改变速度的需要。
4. 工作最好是均匀统一的，但从事工作最好是有相当程度的多样性。

2021/1/8

1. 转变是指学会如何做新的事情，而不是如何把旧的事情做得更好。
2. 能够以最小的努力、最小的复杂性和最小的动力做好工作的工具，就是最好的工具。
3. 巨大的恐惧能对人产生一种强制力，而恐惧的残余物则只会造成怨恨和反抗。
4. 恐惧只能产生努力和焦虑，而不会产生成果。
5. 人们运用心理学的主要目标是了解自身和自我控制，利用心理学来控制、统治和操纵别人，则是一种对知识的自毁式滥用。
6. 人是像人一样行事的。
7. 学习的目的是使自我提高，使一个人能够胜任自己目前所从事的工作，并不断地开阔视野、持续提高自己的能力并对自己提出更高的要求。
8. 福利方法无法成为对人员进行管理的方法，而只是一种对人员帮助的方法。
9. 能力的限度一定程度上取决于环境。
10. 在多元社会中，共同利益与贪求自己的权力是极易混淆的。
11. 很多情况下只说“不”是不够的，管理人员必须拒绝对损害或消极影响其绩效潜能的社会问题承担责任。
12. 美国在对待企业和经济的态度上，在理论上是杰斐逊模式（即立宪主义），但在实践上确实汉密尔顿模式（即重商主义）。

2021/1/9

1. 专业人员的首要责任是绝不明知其害而为之。
2. 管理人员要执行其自治职能，使其机构拥有必要的自主权并对其使命和目标负责，同时必须保持“公开”特性。
3. 在任何一个多元社会里，对公共利益负责一直都是核心问题和主题。
4. 二战以来，报酬和福利日益被误用来铸造“金镣铐”。
5. 金镣铐并不能强化公司，只能导致消极的选择。
6. 通货膨胀并没有使任何人受益，人们由于通货膨胀而丧失的购买力并没有被什么人得到，但这种解释是人们的日常经验所无法接受的。
7. 历史上的每一次通货膨胀都会造成阶级仇恨、互不信任。

二、责任篇

2021/1/11

1. 高层管理者是进行指挥、设定愿景和制定标准的机构。
2. “谁做什么事，谁负责什么”根据一个人的个性、兴趣、条件和工作负担来决定的。
3. 高层管理者需要有自己的输入机构，需要有自己的提供激励、信息和思想的机构。
4. 一个组织的精神是由处于高层的人们塑造的。
5. 直接经验能够使高层人员做出必要的决策和采取必要的行动。
6. 高层管理任务至要求四种不同的人：“思考型的人”、“行动型的人”、“善于与人相处的人”、“代表型的人”。
7. 任何人，不论其头衔是什么，只要分配承担了高层管理活动，就应该是高层管理者。
8. 任何成员都不应该对不是由自己负责的事务作出决策，也不应公开发表意见。
9. 高层管理团队的成员不一定要互相喜欢，甚至不一定要互相尊重，但绝不应该互相干扰。
10. 尊重工作并明确了解任务是什么和应该谁负责，是有效的高层管理的基础。
11. 一个组织越是复杂，越是需要在更大规模的结构原则基础上进行组织。
12. 复杂程度决定于规模的大小，而规模大小又决定于复杂程度。
13. 从一种规模转化到另一种规模的变化，或者从一种复杂程度转化到另一种复杂程度的变化，不是连续性的，而是一种临界现象，存在着一个必须发生转变的临界点。
14. 小型企业甚至比大型企业更需要有组织、有系统的管理。
15. 小型企业经受不起处于边缘的状态，但又长期处于这种危险中。
16. 中型企业成功的秘诀在于集中力量——聚焦。
17. 规模并不是可以凭直觉看出来的。
18. 管理当局必须知道自己的企业的规模有多大，同时管理人员应该清楚自己企业的规模是否合适。
19. 规模是否适当，可能会随着时间的推移而存在差异。
20. 简单意味着明确而清晰。
21. 只有实际碰到麻烦以后，人们才会意识到出了问题，只有在实际失去机会以后，人们才会看到机会。
22. 任何市场都是由需求来界定的，需求创造供给，决定了构成市场的各种机会、需求和特点。
23. 国家，就是把各种生产要素整合起来的市场。
24. 商品是流动的，各种生产要素则是不变的。
25. “只要没有人谈论某一问题，这一问题就会自行消失”，这种态度既不明智，又不负责任。
26. 成长的热潮像其他任何一种狂热一样，必然有一个终结。
27. 必须有以坚实的基础为依据的成长目标，而不是以成长的愿望或诺言为依据的目标。
28. 企业能够成长，其高层管理者必须愿意，并且能够改变自己、改变自己的角色、改变自己的关系和行为。
29. 对创新进行管理，管理者不一定是技术专家。
30. 创新战略的目标必须是开发一项新的业务，而不是在现有产品线中增加一种新产品。

三、实务篇

2021/1/13

1. 管理者并不是靠“委派”或“授权”才担任职务的，他们是独立自主的，以企业的需要和现实为基础，即管理是一种自治职能，而不是被委派的职能。
2. 管理是一种相位的转变，而不是适应。
3. 工人的效率很大程度上取决于对其进行管理的方式。
4. 家族共同体的形式，是由年长者掌权，而不是按照所有权来掌权，并且以集体的方式来从事工作。
5. 管理并不是由所有者自己管理的小型公司成长演变而来的，而是从一开始就为本来就庞大而复杂的企业设计的。
6. 计划在实施过程中，计划的不同部分在以不同速度实施着，以不同时间实施着，而且具有完全不同的目标。
7. 管理的工作本身是无法逃避的，工作做的好坏，很大程度上决定着企业是存在、兴盛，还是衰落以至于最后倒闭。
8. 管理人员要对企业的成果作出贡献负有责任，即对其自身的工作负有责任，而不是“对其他人的工作负有责任”。
9. 目标管理和自我控制是对管理人员进行管理的独特方式。
10. 管理者有两项具体工作：第一项是创造出一个真正的整体，大于各个组成部分的总和的整体，投入其中的各项资源所带来的产出一定要大于投入资源的总和；第二项是在每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。
11. 管理人员要制定目标、从事组织工作、从事激励和沟通工作、确定衡量标志、培养人才（包括自己）。
12. 管理者的特殊资源是人员，意味着需要培养人才，培养的方向决定着人员资源是否能变得更富有效率或最终完全失去效率。
13. 《治理印度的人》中提到，英国人失败的基本原因是对“哲学家式的君王”的信任，相信只要治理足够了，就可以代替政策、决策和方向。
14. 管理结构需要连续性和自我更新性。
15. 管理职务必须有特殊的目标和特殊的目的和职能。
16. 管理是一项工作，但其本身不是一种全职工作。
17. 任何时候都不应该把头衔当做是一种奖赏，更不能用来掩盖职能的缺乏。
18. 头衔意味着级别和责任，会使人产生期望。
19. 市场营销的目的在于推动商品，而促销的目的在于推动人。
20. 职务的范围应该具体到使一个人能够完全明确地完成这项职务所赋予的工作，但大得使之不能触手可及。
21. 管理关系的幅度决定了管理人员在管理结构中的位置、职务、限度。
22. 管理人员的职务和职能是以企业客观需要为基础的，而不是以头衔或授权为依据的。
23. 管理不是上课，课程只是管理开发的一种工具，而不是开发本身。
24. 管理人员关注的焦点应该是活动，把学到的东西、反复思考过的东西应用到行动中去。
25. 管理人员开发和管理开发不是提升计划、补充人选计划或者物色可能的接班人。
26. 管理和管理人员的开发并不意味着改变其个性，也不是“把人改造过来”的工具，所涉及的是人们需要的技能、职务的结构和管理关系，以及员工为了使自己的技能更加有效而必须学习的东西。
27. 在任何情况下，企图改变成年人的个性，都必定会失败。
28. 管理开发的任务不在于改变他的个性，而在于使他能够通过自己的个性和拥有的条件取得成绩和成就。
29. 管理开发的目标在于企业的健康、生存和成长；管理人员的开发目标在于个人作为组织成员和“普通人”两个方面的健康、发展和成就。
30. 责任在于个人，在于其能力和努力。
31. 每一位管理人员都应该得到衡量自己的绩效所必需的各种信息。
32. 通过把客观需要转化为个人目标，可以保证一定能够取得杰出绩效，而这是真正的自由。
33. 组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。
34. 绩效所不能允许的是自满与低标准。
35. 绩效并不意味着每次都能获得成功，是一种平均成功率，其中允许且必须允许有错误，甚至是失败。
36. 组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。
37. 正直（诚实）是管理人员必须具备的唯一的绝对条件。
38. 管理人员必须了解具体的技能，但不可能完全掌握，实践只要会做就行。
39. 一项没有备选方案的决策，不论经过怎样的思考，都只是一种赌徒式的“孤注一掷”。
40. 除非能够得到证明，否则就必须假定持有不同意见的人相当聪明和相当公正。
41. 采取一半的行动，始终是错误的。
42. 有效的决策往往是不受人欢迎的，人们始终必须付出代价、牺牲一些愿望，始终必须在各种互相冲突的目标、看法、优先次序之间进行权衡。
43. 决策并不是一项机械工作，而是一种冒风险的事情，并且是对判断力的一种挑战。
44. “正确的答案”不是问题的核心，而是通常都找不到正确的答案，关键在于对问题的理解。
45. 信息越是能摆脱人的因素，即摆脱感情和价值观念、期望和感知等，则愈加有效和可靠。
46. 信息系统的有效性取决于预先确定的沟通。
47. 沟通可能并不依赖于信息，最完善的沟通可能纯粹是“分享经验”，而没有任何逻辑内容。重要的是感知，而不是信息。
48. 管理科学的最大长处在于提出问题的能力，而管理人员自己则负责提供答案。
49. 管理人员应该期望管理科学家不是提供公示，而是提供理解。
50. 为了确保效率和合理性，必须使组织结构与战略相适应，即战略决定结构。
51. 组织的宗旨是解放和充分发挥人的能力，而不是对称或和谐。
52. 人的绩效是组织的目标，也是对组织的测试。
53. 有效服务工作的秘密在于集中精力而不是忙忙碌碌。
54. 管理人员的地位，应该高到足以使他拥有做出与自己工作有关的“典型决策”所需要的权力；也应该低到使他具有“活动现场”的详细知识和第一手经验。
55. 团队领导人的首要职责是明晰化：使目标明晰化、使每个人担任的角色明晰化。

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