冬察冬见·晋升-补充晋升的那些事儿3

导读

盼望着，盼望着，春天来了，晋升也来了。

每年的晋升，笔者均会在所在事业部，甚至是跨事业部分享来帮助伙伴解读当年的晋升能力模型，宣贯晋升过程中的注意事项，以便方技术伙伴们针对性进行准备，希冀伙伴们在晋升上有好过程和好结果。

1什么是晋升

晋升，在汉语中是一个词汇，指有等级之分的职务、职称等，从低级别向高级别的升迁。晋升二字，语出曹禺《王昭君》第一幕：“ 姜夫人熟悉后宫的礼仪，懂得一些如何晋升的门路。

从HR体系看晋升，其实晋升是向一个比当前工作岗位挑战性更高、所需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。

对组织而言，晋升也意味着激励。组织为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，组织就会组织和开展员工的晋升工作。

2为什么要晋升

谈及为什么要晋升，亦即晋升的好处。我们可以从不同视角展开。

从结果导向视角看晋升：

晋升成功之后，意味着我们的技术级别头衔会变动，比如从2.3升到了3.1；同时也意味着数字变化，也就是程序猿说的小钱钱，HRBP口中的涨薪，如果你觉得自己像下图所示的情况一样，那么晋升是相较绩效调薪，是涨薪最快、最多的模式。


此外，成功晋升也意味着在组织上打开了更大的发展空间，被部门内外更多的人认可，成就感和自信都会有提升。

从过程导向视角看晋升：

在晋升准备及晋升评审过程中，其实是我们“被动”对自己做的阶段总结，阶段总结和复盘对自己的成长是非常有帮助的，有助于我们发现自己的优势与不足、阶段成长与阶段未实现目标，为下一阶段的发力找到聚焦方向；
在晋升评审过程中，也是表达能力、总结能力、心理应变的综合考察的练兵场；通过与评委的互动问答及评委建议，也能开阔技术视野和成长思路，为更好的自己和未来做准备。

3怎么来晋升

3.1 晋级序列

目前在技术委员会负责的晋升阶段是1.1-1.3、2.1-2.3、3.1-3.3。
技术伙伴的晋级能力模型在未来荣耀系统可查

3.2晋级时间

在我司，每年的3月、 9月的两次晋级时间节点。每年集团技术委员会都会提前筹备晋级相关事宜。

3.3晋级流程

目前的晋级流程大体分为筹备阶段、晋升申报阶段、评审阶段、结果确认阶段、结果发布阶段。

对大部分技术伙伴而言，筹备阶段是不可见的，是透明的，后面的4个阶段是可见可感知的。
在实施上，如下两图所示：

在晋升开启前，会根据设定的晋级资质来确定哪些伙伴具备晋级资格，如一般会考虑绩效、文化评分、历练时间等因素。

在技术伙伴晋级申报时，技术委员会会统一发邮件&钉钉工作通知至符合历练时间的小伙伴，同时各事业部bp也会同步相关流程至小伙伴（即你会有多种途径知道申报开始啦）。get到申报开始后，符合历练的小伙伴即可在钉钉的未来应用中找到“通道晋升”的入口进行晋升申报。

在晋级评审开始后，技术委员会的运营伙伴会安排评委和被评审的伙伴的分组，也会对评委进行培训。一般3级别晋升（含2.3升3.1）在集团进行，2.3及其以下的晋升在事业部内部进行。

在每一场晋升答辩过程中，我们会全程录像，录像一方面记录评审的过程，保持公开公正公平，另一方面也是伙伴申诉的依据。

在答辩过程中，一般有两个环节，即自述部分和问答部分，当然不同的评委风格不同，有的评委会在自述过程中穿插提问。一般整体是30分钟时间，含20分钟自述和10分钟问答。

评委会进行讨论得出候选人是否晋升成功，晋升结果以评委组长填写为准。后1、2职级由各事业部技术负责人/BP提交晋升结果，3职级由技术通道主-=席预发布结果。

技术负责人可对3职级的结果提起申诉，但申诉不意味着会翻盘。首先技术委员会会根据录像来回看视频，主要来复查评委的提问是否专业；当二次评审开始时，PPT是不能更换的——这也是保证对其他伙伴的公平。

3.4晋级能力模型

下面我们分TM、研发、测试三个主要子通道来介绍相关的晋级能力模型。

下面是研发管理（TM）的各级别能力模型，其中：
TM3.1的能力模型如下所示：

TM3.2的能力模型如下所示：

TM3.3的能力模型如下所示：

下面是研发的各级别能力模型，其中：
T1.1的能力模型如下所示：

T1.2的能力模型如下所示：

T1.3的能力模型如下所示：

T2.1 & T2.2的能力模型如下所示：

T2.3的能力模型如下所示：

T3.1的能力模型如下所示：

T3.2的能力模型如下所示：

T3.3的能力模型如下所示：

下面是测试各级别的能力模型，其中：
测试T1.1的能力模型如下所示：

测试T1.2的能力模型如下所示：

测试T1.3的能力模型如下所示：

测试T2.1的能力模型如下所示：

测试T2.2的能力模型如下所示：

测试T2.3的能力模型如下所示：

测试T3.1的能力模型如下所示：

测试T3.2的能力模型如下所示：

测试T3.3的能力模型如下所示：

通过上面的各通道模型，我们可以汇总和抽象出一个基础逻辑，如下图所示，即1级别的特征是需要在指导下才能完成工作；2级别已经逐渐成长为团队骨干；3级别在系统架构设计、产品思维、技术规划与创新、方法论沉淀与复用等方面已经四面开花。

4.晋升评审中发现别人踩过的坑

4.1 常识

首先，有几个晋升的常识需要和大家拉齐认知，分别是：

1、晋升≠面试
这意味着晋升评审时所用时间、所问的问题视角不同。
一般一场技术面试，少则45分钟，多则一个半小时；而技术晋升一般是30分钟；在技术面试时一般是1位面试官与1位面试候选人交流，而晋升评审时，评委至少是3位；在技术面试时，一般提问的问题涉及理论储备（如编程语言、数据库、缓存、数据结构和算法、网络协议）和项目实战，还会通过题目间接考察候选人的沟通表达能力、技术基础、技术视野、对公司的兴趣、抗压和学习能力等，而晋升评审时会更聚焦，专注于业务的技术实现。

2、晋升述职≠业务述职
这意味着两种述职的视角不同。业务述职更多从业务的结果导向出发去组织内容；而技术晋升述职更多的从过程导向出发，即我们的候选伙伴不仅要谈及技术的实现方案(what)和为什么这么实现（why）、怎么实现（how）。

3、举例式证明
晋升是举例式证明自己具备能力模型要求的能力。
这一方面是要求候选人伙伴厘清自己的工作产出与团队产出、下属产出的关系，不能降团队产出、下属产出当成自己的技术产出。
另一方面也要求候选人分清各项工作在晋升评审中的主次，不能讲流水账。如果项目较多，可以重点讲2-3个案例（一般15-20分钟有讲清楚）。

4、做了什么、怎么做的、做的效果
技术伙伴要重点针对业务的技术实现来展开论述，要谈及技术的实现方案(what)和为什么这么实现（why）、怎么实现（how）。
要多维度去呈现这些过程和结果，如图、表、数据，也要有方法论输出和复用。

4.2别人的坑

坑1：个人简介事无巨细
应对：个人简介中谈及出生年月、本硕博学校、兴趣爱好是不必要的。

坑2：将下属、团队工作据为己有
应对：仅谈及自己的工作，将他人工作据为己有，在评委问及细节时很容易路出马脚。

坑3：时间把控一般，超时或5-6分钟就自述完毕
应对：自己出声彩排，建议部门/组内安排彩排以减轻甚至消除怯场和紧张情绪。而锻炼这方面能力最最廉价的方式是平时组内多分享。

坑4：PPT编排能力一般
如字体颜色深浅搭配主次失衡、字小、大篇幅文字；甚至是没写完（这是有多不不重视晋升？）
应对：字体颜色深浅搭配主次突出，字体大小适中，不要大篇幅文字，不要错别字。

坑5：只提及业务
具体表现有业务背景和需求介绍篇幅较多，文字占用较多，无数据支撑、不提及个人做了什么、不提及做的效果、不提及为什么做这些工作（特别是诸如功能升级、代码重构、代码优化）。

坑6：评审紧张、事后找补
事后找补对其他伙伴来说是不公平的，因此一般评委不会接受事后找补。
应对：评审前多彩排。

坑7：项目流水账
项目流水账就意味着重点不突出。
应对：主次分明，少即是多。

坑8：表达能力弱
具体表现是PPT的内容无法全面表达；总结能力一般，不能有效突出所做工程的价值。
应对：线下彩排建议是文字稿先行，多练习。

坑9：技术贡献和方法论的理解有误
具体表现如代码分支管理居然都被算入了技术贡献。
应对：拉齐技术贡献的认知，如晋级能力模型表述的创新、方法论输出等，另外TTC发表文章、专利产出、系统组件开源并复用到其他事业部、在技术委员会的工作如面试、通道建设都属于技术贡献。

坑10：架构能力和带人能力无或一般
对3级别而言，架构能力和带人能力是硬性指标，必须具备。
应对：找到标杆，学习和实践。
此外，提拔和培养人，并非分配出一堆事就完成任务了，而是需要在过程上多下功夫。
有些伙伴的表述逻辑漏洞明显，如自述培养新人，但评委发现其角色尚未转换过来，如看不下去就自己去写代码——这个方式不是培养人的方式——为什么是你去又改而不是培养他去修改？

坑11：工作已忘记
具体表现：一年内做的工作很多细节都忘记，无法在PPT中体现。
应对：详细周报的作用之一就在于此啊！

坑12：流程图和架构图绘制有错误，分层不对。
同坑10的应对。

坑13：负责架构设计，但PPT中无架构图，不能举例证明。
应对：通过合理的形式展示自己的角色工作。

坑14：带项目或团队无质量把控意识。
应对：研发的质量是安身立命之本。

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