做产品就是要高处着眼低处着手，产品设计三重奏：战略、战术与战役

产品三部曲：

1. 主观上想做什么
2. 市场上需要什么
3. ​我们要做且做成什么样子

一、产品思维的起点

最初接触产品设计是在2013年，为了更好地参与学校各类比赛及项目，便自发组织了一个三人小团队，前前后后合作了多个项目，包括立项、研发、评审等环节。

由于学校资源限制，一般需要写立项书，通过答辩方式来获取资金和实验室的支持，上升到公司层面对应的是商业需求文档BRD。

研发阶段涉及项目管理、资源管理等一系列的事情，由于团队合作紧密、每个成员也能做到优劣势的互补，最终每个项目都取得了很不错的成绩。而工作以后发现同事水平参差不齐，配合度也弱化很多。

工作以来长期陷入到了底层执行，忽略了上层建筑，刚转型产品时也一度出现了困惑，产品岗位的价值是什么？设计下流程、画画原型图、做做项目管理、造型设计、了解结构材料吗？

但这更像是一个技术岗位，并没有实质核心点在里面。

最近参与产品市场方面的讨论，结合产品推广方面所遇到问题，开始思考产品最初的市场定位是否正确、市场容量有多大、商业模式是什么，意识到对市场的深刻洞悉才应该是产品经理的核心价值。

否则耗费时间、人力、物力做出的产品卖不出去也是常有的事情，虽然产品本身很重要，但笔者认为对市场的认识以及敏锐度更为重要，将直接影响产品的全盘策略。

谈到市场就有必要详细了解下产品阶段涉及到的三个重要文档：商业需求文档BRD、市场需求文档MRD、产品需求文档PRD。

• BRD是“我们（主观上）想做什么”；
• MRD是“市场上（客观）需要什么”；
• PRD是“我们要做什么且做成什么样子”。

市场部门的日常工作就是市场洞察，市场洞察首先是寻找细分市场，每个细分市场都应该有一个分析报告MRD，收集市场数据，描述客户的痛点，寻找进入市场的机会点。

如果公司每年做战略规划的话，那么3-5年的中长期规划和当年的业务计划就相当于BRD。市场洞察做的细致周密，那么业务计划就是数学题，比较靠谱；反之业务计划就是哲学题。

业务计划中是包含产品规划的，产品规划中的每一个路标都会有PRD，所以PRD是产品立项的依据。

二、产品规划

产品规划包含五个要素：愿景、产品定位、产品主线、产品目标、版本规划。

1. 愿景

产品规划首先要明确企业的愿景、使命、价值观和发展战略，愿景是指企业家对企业前景和发展方向的一个高度概括的描述，包含两方面内容：

1. 企业核心理念：核心价值观、核心目的；
2. 对未来的展望：未来10年~30年的远大目标和对目标的生动描述。

有了企业愿景，团队就有了一个共同努力的目标，才知道现在和未来该往哪个方向努力。

企业使命则表示为了实现企业愿景应该担当的角色和责任，也就是说，为了实现愿景目标，企业应当成为什么样子，做什么事；企业使命反映了企业的经营领域和经营思想，明确发展方向和核心业务，并为企业树立形象。

2. 产品定位

在产品定位之前，先要完成目标市场定位：即企业的目标用户群或目标消费市场，有什么样的核心需求。

产品定位则是企业用什么样的产品产品来满足目标市场的核心需求，即产品的价值主张是什么，产品定位是将目标市场定位产品化的过程。因此我们在做产品定位时，应当首先明确我的目标用户群体是谁，他们有什么样的问题和核心需求。

1）如何确认用户需求？

用户是一切产品的源头，需要动态地、深入地、差异地认知用户诉求和用户心理。

认知用户的基础是用户画像，先通过对用户的微观描述获取初步的认知，然后从宏观层面去观察用户群体有哪些共同特征，以及如何抽象化。通过用户场景和用户心智对用户决策判断进行约束，找到用户真实需求。

用户延伸出来的问题是如何认知用户，以及如何为用户创造价值。

我们要能够知道哪些是用户需要的、符合用户预期的，哪些是用户喜欢的、用户讨厌的，然后判断如何提供真正有价值的功能或者服务。

2）用户的认知分两个层面

第一个层面是微观的：

这包括用户画像、用户场景和用户心智，我们要说得出来用户是什么样的人，性别、年龄、籍贯、文化程度、生活和工作状况等。

基于这些基础特征，再做进一步推断，他会遇到什么样的场景，以及在这个场景下，他会如何考虑问题。

第二个层面是宏观的：

需要对用户群体进行拆解分层，大多数产品都可以从各种不同维度区分用户：对于社交产品来说，有流量用户和付费用户；对于电商产品来说，有喜爱游戏和二次元的宅男用户，以及喜爱健身和运动 的男性用户。

从产品的生命周期来看，用户也是可以拆分的，同一个用户会经历接触产品、注册产品、新手、老用户、流失等不同的阶段，在不同的阶段，他们的产品需求和预期都是有天壤之别的。

当我们能从不同的维度拆分出不同的用户后，我们可以做一些基本的评判，例如，哪些用户是我们的核心用户，以及他们的需求是什么。

接下来，我们就可以有针对性地关注用户价值。

3）用户价值

用户价值是用户的主观感受，是用户认为产品或服务能否解决问题的主观想法。我们不仅要创造逻辑上能够帮助用户解决问题的产品和服务，还要确保用户了解和认可我们的产品和服务的价值。

从用户视角看到的用户价值，从产品设计的视角看，是不同的，这就引出了产品价值。

需要关注的第一个问题是，用户价值的存在并不等于产品价值就存在，这可以用俞军老师的价值公式来解释：产品价值=（新价值－旧价值）－迁移成本。

另外，我们还要考虑个体价值与产品群体价值的关系，我经常使用这个公式：产品价值=平均创造的用户价值×覆盖的用户量。

4）用户体验

在实现用户价值的过程中，我们要关注用户体验，用户体验并非只是炫酷的视觉效果，而是让用户使用体验的整体感受更好。

用户体验最重要的事情在于做出分层，区分哪些是可用性、哪些是易用性，哪些又是用户的稳定性诉求。对用户不同程度的体验需求，我们要区分满足，而不是“事无巨细地进行极致体验”。

超预期体验并非互联网产品必不可少的构成部分，要在具体情况下判断是否需要。

产品定位这一步至关重要，因为后面的产品规划和产品设计都是根据定位展开的。

这意味着我们要找准用户最痛的点，最强烈的需求，并且产品可以真实的解决用户痛点，最好的情况用户愿意为产品的核心价值去消费。

如何衡量产品定位是否有发展前景：

• 用户有很强烈的需求，产品可以真实的解决用户的痛点；
• 产品的业务规模可以成长到很大的体量，需要做好市场预估：市场规模预估的好处在于其能帮助我们提前判断商业价值的大小，以及用户增长的空间。

TSM价值预估法：

要想知道一个市场的规模大小，需要对TAM、SAM、TM的价值进行判断：

• 总有效市场（Total Availble Market,TAM）：即潜在市场规模，指一款产品潜在可达到的全部市场的总和；
• 可服务市场（Served Available Market ,SAM）：一款产品可以覆盖的人群和地区，即你的渠道可到达的市场；
• 目标市场（Target market,TM）：即一款产品实际可以服务到的市场范围，其会受到价格、功能、竞品、行业发展、用户细分等的影响；
• TAM、SAM、TM是衡量市场规模大小的重要指标，三者之间形成一个重叠的圆圈关系：TAM＞SAM＞TM。

产品有很好的预期资本回报，投入资源能得到很好的盈利，为公司带来商业价值；产品经得起时间的考验，可以持续的为用户，为公司提供价值。

3. 产品主线（RoadMap）

产品主线要根据愿景和产品定位去划分产品阶段，确定每个阶段的时间范围、目标和里程碑计划，以及每个阶段的策略。

划分产品阶段：先确定每个阶段的目标是什么，再根据阶段目标为产品确定里程碑计划，里程碑是为了实现目标需要完成的活动和事情。

每个阶段的产品策略：产品在不同阶段有不同的目标，因此也会有不同的策略。策略是为了实现目标制定的行动方针，简单来说，就是我们应该怎么做、用什么计策去实现目标，产品经理需要熟悉产品策略。

产品的整个生命周期：

• 产品引入期会用MVP策略：最小型可行产品快速验证市场，获取初期用户；
• 产品成长期需要快速扩张，获取大量用户，提升活跃和留存率，这个阶段会有很多增长型策略，同时也会考虑防御性策略，让自己的弱势最小化并努力避免风险；
• 产品成熟期需要获取营收，会有很多商业性的策略，同时也会开始多元化经营，努力让优势最大化，减少风险消除威胁因素；
• 产品衰退期有几种不同的对策：可以最后促进用户消费获取一波营收，也可以设法延长产品生命周期，如增加产品用途，带来新的价值。还可以在适当时机果断地淘汰老产品，发展新产品，实现产品的更新换代。

4. 产品目标

在规划产品主线时，我们需要同步制定产品目标，这个环节的步骤如下：首先明确产品要达成的长远的、宏大的目标，再确定产品每个阶段的阶段目标。将阶段目标拆分为更细的细分目标，即小一点的可量化目标，首先要达到的。

• 当前状况：与细分目标状况相比，当前状况是什么。
• 行动：为了实现目标要采取的一系列行动，要以所处产品阶段的产品策略为指导。

我们在确定产品目标时，需要遵从SMART原则：即目标是具体的、可衡量（量化）的、可达到的、与其他目标具有相关性的、以及有明确的截止期限的。

另外，我们还要多维度的去考虑：

• 产品目标：注册量、活跃用户数、用户粘性、功能完善度等；
• 收入目标：要实现多少的营收；
• 市场份额目标：要市场占有率要达到多少等等。

需要注意的是，产品目标和产品主线是同步进行的。划分产品阶段的时候要确定目标、里程碑计划、策略，也要确定细分目标和要采取的一系列行动。

把产品主线和产品目标的规划过程结合起来，就是产品战略，产品战略是对产品进行的全局的计划和策略。

5. 版本规划

版本规划是针对产品主线在各个阶段中的目标所做的产品功能规划。

版本规划在时间线上其实是和产品整体方案设计并行的，需要先经过管理需求，进行需求分析，优先级排序，然后再规划版本功能。

如何确定版本规划的内容：

• 需求汇总分析：根据现有收集到的需求进行分类整理、优先级排序，规划接下几个版本要做的事情；
• 进行周期性的数据分析：对产品线上的数据情况进行分析总结，依托数据规划接下来要做的事情；
• 根据高层领导分解下的战略和目标规划要做的产品功能。

如何做版本规划：

• 版本目的：此次版本要满足什么需求？可以解决什么问题？有什么用户价值或业务价值？
• 版本范围：此次版本需求涉及到哪些产品端和模块？要做什么功能？

确定版本时间周期和交付时间节点。

三、两种企业组织架构

BRD是业务的顶层设计，MRD为BRD提供数据支撑，PRD是BRD中规划的一个环节的展开结果。

而谈商业需求文档BRD，则需要先了解下公司的组织架构：

1. 按照产品线划分部门

对于要开发的产品，部门有自己的PD、开发与测试等，要做哪些需求，完全可以在产品经理的层面上做决定。

笔者上一家公司就属于典型的按职能划分团队，是集团公司附属的一家企业，集市场、产品、研发、销售为一体，集中资源主攻智能门锁产品，自负盈亏。

按产品线划分的部门对产品本身是有利的，产品经理（CEO）可以按照自己的想法做，资源有保证，产品规划不会被动改变，总体效率较高，可以主打精品，该架构模式针对消费类更有效。

2. 按职能划分团队

企业有统一的产品运营中心（PD和运营）、研发中心（所有开发工程师）、质控中心（所有测试工程师），资源统一调配，导致各个产品线都想获得更多的开发与测试资源。

然而资源总是严重不足的，所以最终决定做哪些产品，就必须要上升到企业高层来决定，而决策依据就是各个产品经理的PK及对各自产品BRD（Business Requirement Document）的描述。

产品经理需要尽力说明要做产品的商业价值，这样才能抢到各种资源，在PK之前，很可能全公司的资源需求已经是现有资源的好几倍，一般以“人/日”来简单估算衡量。

笔者当前公司就属于该种类型的团队，职能部门对全公司的资源共享，确保所有资源都用在对公司最有意义的产品上，理想状态下能把资源战争的鲶鱼效应从产品内部扩大到公司层面，使PD和产品经理们更抓狂的去为产品的发展而苦苦思索。

问题是企业很可能把主要资源向已经产生商业价值或短期可产生商业价值的产品上倾斜，导致战略规划上的不足，该种组织架构比较适合行业类产品的打法。

四、产品战略之BRD

回归正题，什么是BRD呢？BRD主要包含：项目概述、项目背景、商业价值分析（利润）、功能需求描述、其它需求、资源评估（成本）、风险和对策、性价比等。

1. BRD的定义

基于商业目标或价值所描述的产品需求内容文档，用于产品在投入研发之前，企业高层作为决策评估的重要依据，针对全新产品或未来发展有潜力的产品。

2. 针对人群

BRD主要给产品、运营、研发、财务、老板等管理层人看的，主要是决定是否要开始某个产品。

BRD主要为了说服管理层给你的项目投资资源、人力、物力、所以写商业需求文档更像是写一个商业计划书，不同的是商业计划书是给资方看的，而你的商业需求文档是给你的管理层看的。

3. 具体的内容分为以下几个方面：

• 产品介绍：用一句话来清晰的定义你的产品；
• 产品的商业模式：如果项目值得做，那项目如何赚钱——可能是广告、可能是会员等级、可能是网上商城、可能是通过游戏；
• 产品市场分析：宏观的行业趋势、微观市场分析等；
• 竞争对手分析：竞争对手有哪些，我们该如何和他们竞争；
• 团队：需要哪些开发人员，需要哪些产品人员，需要哪些设计人员、需要哪些运营人员，这些人员的人力成本是多少，都需要列出来；
• 产品路线图：产品路线图也叫做roadmap，如何做版本规划，每一个版本的大概功能模块有哪些，每个版本的时间安排等；
• 财务计划：收入的来源和渠道有哪些，如何才能达到收支平衡，产品的收益增长率是怎样的。

五、产品战术之MRD

1. MRD的定义

描述什么样的功能和特点的产品（包含产品版本）可以在市场上取得成功，针对新功能或上线新产品。

2. 针对人群

MRD主要是给产品、运营、研发等项目组人员看的，在大家一致认可需求成立的时候，来商量该怎么做、如何做、什么时间做，侧重点主要在以下几个方面：

• 目标市场分析：包含目标市场、市场规模、市场特征、发展趋势等；
• 目标用户分析：用户分析、用户画像、使用场景、用户动机总结；
• 竞品分析：竞品分析对象、竞品商业模式、竞品目标用户、竞品运营/推广/营销策略、技术分析、竞品市场份额；
• 产品需求概况：产品定位、产品核心目标、产品结构、产品路线图、产品功能性需求、非功能型需求。

六、产品战役之PRD

1. PRD的定义

产品项目由“概念化”阶段进入“图纸化”阶段的最主要的一个文档，其作用就是“对MRD中的内容进行指标化和技术化”。

这个文档的质量好坏直接影响产品能否顺利的实施完成，针对功能改善、产品的细节说明。

2. 针对人群

PRD主要是给项目经理、交互设计师、ui设计师、开发团队、测试工程师、运营等人员查看，是非常具体的产品设计方案。开发可以根据PRD获知整个产品的逻辑、测试可以根据PRD建用例：

• 项目经理可以根据PRD拆分工作包，并分配开发人员；
• 交互设计师可以通过PRD来设计交互细节；
• PRD是项目启动之前，必须要通过评审确定的最重要文档。

侧重点主要在以下几个方面：

文档产品名称版本历史目录文档介绍：主要介绍文档的目的、文档面向的主要用户，读者对象、参考文献、术语与缩写解释等。

• 产品概述：从大的方向，讲讲项目的相关背景，有什么目标、有没有竞品对象？阶段性计划是什么，传递做这个需求的目的是什么？要达到什么样的目标？让项目开发人员对你的项目背景有了解，程序员知道的越多，做起项目来越有方向性；
• 产品需求：功能清单，feature list；
• 产品结构图：也称作脑图，用xmind或者mindmanger来画；
• 全局功能说明：UI设计会出一个UI设计规范，当然我们做产品的也会对产品中经常用到的一些公共情况做一些说明，可以作为一个全局说明；
• 产品详细功能说明：一般用用例表来进行说明，以登录注册模块为例，有流程图的话，先把任务流程图画出来，然后是用例表。用例表包含简要说明、行为者、前置条件、后置条件、功能说明、备注；
• 功能说明一定要排版简洁、层次清晰，功能说明无遗漏。非功能性需求（非功能性需求主要包含性能需求、适配需求、环境需求、统计需求、预留接口等）；
• 相关文档（如果一个项目分解成多个团队，多个需求文档协同合作，比如数据埋点文档）；
• 上线需求：设计什么时候完成、什么时候测试、具体的上线时间、具体的流程需求等。

七、总结

BRD——MRD——PRD是一个从高到底的逐层递进的关系。

• BRD从战略高度告诉我们做什么产品；
• MRD从战术的角度告诉我们怎么做；
• PRD非常细化的告诉我们做成什么样。

BRD决定了产品的商业价值，PRD决定了项目质量水平，MRD在中间起到一个承上启下的作用，质量好坏直接影响到产品项目的开展，并直接影响到公司产品战略意图的实现。

PRD、BRD和MRD，一起被认为是从市场到产品需要建立的文档规范。

作者：简约，公众号：简一商业

本文作者 @简约

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