又撕逼了？产品人速速收下这5个护身符！

沟通是门艺术，但首先更是一门科学。4月10日，马云教父以“风清扬”的花名在阿里巴巴内网发布了《致改革 致创新》的帖子。

不知道大家看完该内部信是什么感受？

三表哥说这是一个时代结束了，因为他发现有不少同学在小红书底部留言：马云就马云，为什么说“风清扬”呀？

说实话，镜同学对其信中强调改革的重要和不易并没太多共鸣，反倒是信中下面这一句话一直在我耳边回荡！

“三五年的时间跨度对于互联网领域而言，犹如一个世纪之久，足以发生翻天覆地的变化，AI时代刚刚到来，一切才刚开始，我们正当其时！”

何止是互联网？

在这个AI时代，三年时间对于每个人体都足以发生翻天覆地的变化。

这两周我辅导了两个产品同学，虽然他俩都是才工作两年的年轻人，但镜同学觉得他们的思维认知都很优秀，尤其让我惊喜的是，他们早已开始利用AI来提升自己的工作认知。

比如，其中一名同学用AI整理了高级产品经理的知识库，并特意和我共享屏幕、交流讨论。

说实话，看后让我挺震撼，不仅维度齐全、内容丰富，各种链接、图片、视频、课程资料井然有序，而且还有很多产品方法论和优质作者资源（咱必须得偷偷炫耀一把，镜哥在其资源区置顶）。

当时就让我想起KK说过的一句话“AI不会淘汰一批人，但会使用AI的人会淘汰一批人”。

当然，我们还深度交流了另一个话题，这个话题反倒激起了我更多共鸣——产品人如何避免不必要的“撕逼”。

众所周知，在产品从构思到实现再到推向市场的过程中，咱们不可避免地会遇到各种意见的碰撞和冲突，这些场景我们通常戏称为“撕逼”。

“撕逼”这个词虽然带有些许戏谑，但它背后所代表的却是产品经理工作中真实而严峻的沟通挑战。

显然，对于这个话题，AI并没有给他提供实操性的指导价值，这也是镜同学想通过本篇文章和大家分享一些经验的原因。

事实上，在这个快速变化的互联网时代，产品经理的角色变得越来越重要，同时也越来越充满挑战，我们不仅是产品的策划者和设计者，更是团队协作的桥梁和纽带。

因此，在这样的背景下，护身符就显得尤为重要。

一、需求确认单

先讲一个案例。

去年我们公司业务调整，对定制化团队做了优化，但在工作交接中我们发现原先团队在项目管理上存在诸多问题，起初是有好几个项目需求不明确，随时是陆续不断的新增需求。

有好几次产品经理在和甲方做需求调研时，明明在会议上已经确认了需求范围，可过不几天，我们公司业务人员就来反馈说甲方又增加了需求，又强调说这个业务对公司很重要，希望产品经理能抓紧时间设计一下。

甚至有些业务人员善于夸大其词、拿鸡毛当令箭，如，威胁说这些需求如果不能及时设计完成，产品经理就得被扣工资，还需要对项目失败负主要责任。

原本我们的处事逻辑是以协同解决问题为导向，可我本将心向明月，奈何对方把我们善良当傻X，况且，这些不确定的临时任务都需要加班完成，也增加了其他产品需求的延期风险。

我们先做了内部复盘。

结果就是产品经理是严格按照设计流程在做工作，如，业务人员提报的有市场需求文档，我们产品经理也让他们做了市场需求确认，《需求确认单》上签的都有他们名字。

这就够了。

而向上追溯发现，反而是公司业务人员在和甲方的合同里没有将需求明确，缺失《需求确认单》附件，更没有让项目甲方签字确认需求范围，他们所谓基于的共识其实都是只停留在没有法律效力的口头上。

更干脆点说，甲方新增需求有其法律支撑，因为部分合同条款赫然写着乙方（我司）应根据甲方需求完善产品设计，确保满足甲方业务需要；而我们业务团队拒绝需求反而缺失有效支撑，因为我们没有甲方签字的《需求确认单》。

于是，我们在撕逼大会上拿出了《需求确认单》，优雅又不失礼貌地驳斥了业务人员的超纲需求，他们则底气全无，不再对产品强硬施压，而是变着法求着产品经理帮忙，毕竟，他们对客户的过度承诺总归得要兑现。

所以有人说，确认共识是契约精神的影子。

当然，我们最后仍然协同着业务团队解决题外需求问题，首先就是让业务开始先和甲方先签《需求确认单》。

所以，咱们作为产品经理天天和需求打交道，这个护身符得赶紧收下，此瓜不光保甜还保绩效。

二、会议纪要

会议是沟通协作的重要工具，会议纪要则是会议成果的具体体现。

但现实中却有不少产品同学不这么认为，他们习惯把会议纪要看的很清，总是认为没必要记录重复事项，有这个时间还不如多做几个需求设计。

事实上呢，会议纪要不仅对于关键事项的切实推动有着不可替代的作用，更重要的是对我们产品人的自我保护，避免不必要的撕逼。

因为，会议纪要不仅是明确各方责任，更是储存关键证据，是解决未来争议的重要依据。

前两天，业务同事气势汹汹地找上门说他有个需求我们没有做，产品经理解释了好几次是分步迭代，他反而更来劲了，说我们拿迭代当借口忽悠他，他压根就不知道、不认同迭代推进。

产品同学没再争论，直接翻出来了当时的会议纪要，上面清楚地写着该需求的会议结果是延期处理，而且，还特意@该业务同学，并提示需要明确回复该行动事项。

说到这里，咱就得表扬下该产品同学，他不仅在会议纪要中对待办事项有明确的记录，还做了跟进确认，更重要的是上述案例中的业务同学还回复了“无异议”，才让产品同学底气十足、掌握了撕逼的主导权。

三、正式邮件

众所周知，邮件的主要特质就是书面、正式、可追踪。

正是因此，才使其成为了产品经理在沟通协作中的可靠帮手，我们越是面对不确定性的事项，就越要有意识地主动发个正式邮件，在我看来，这既是当下的信息广播，也是未来的区块链锁。

镜同学认为，在互联网产品的撕逼大战中，邮件就像是一把锋利的瑞士军刀，不仅能用来开路，更能用来防身，这也是我多年来的切实感受。

所以江湖有言：“笔下有真理，邮件有证据。”

在产品设计时，我们经常面临需求变更、项目延期、争夺资源等撕逼场景，而一封正式的邮件就成了你关键时刻的“护身符”，是需求变更的“确认按键”，是项目延期的“时光机器”、是资源争夺的“和平使者”。

事实上，产品同学的工作错综复杂，沟通分歧是常态，冲突管理自然就成了基操，“以暴制暴”不是问题的有效解，有条不紊、自信有底气才是避免撕逼的核武器。

而正式的邮件往往就是文明长存必不可少的核武器。

四、复盘分析报告

如果说前面三种讲的都是事前所需要做的准备，那若准备不充分导致即将发生撕逼或是已经发生了争执，这种情况下，亡羊应该如何补牢呢？

镜同学的经验是抓紧做复盘分析，系统回顾关键过程并认真编写事后报告，当然，你要在报告中整理对自己有利的因素，抢占先机，掌握主动权。

需要提醒的是，咱们主动去做复盘分析、争取有利条件是好事，但是切记要基于事实，不能主观论断，并在表达上要多列举数据，做好逻辑支撑，同时要给出复盘结论，而不是空洞的流水账。

比尔·盖茨所说：“你的最不满意的客户是你最好的老师。”

类比到撕逼场景其实也是一样，和我们撕逼的对方一定程度上也是我们不满意的客户，复盘首先要有学习的态度，这是面对最好老师的最好姿态。

就在昨天，我们有个项目未能如期上线，主要职责在产品经理，一是其设计考虑不全面导致需求变更太多；二是他在项目管理经验不足，没有做好风险识别和过程管理。

但他第一时间做了很诚恳地复盘分析，并且复盘分析报告很务实，不仅自我批评个人设计能力不足、项目管理问题，而且还应用PDCA的闭环思维，给出了扎实的改进措施，最重要的是他还直接把该报告发在了项目群里。

这种低姿态的复盘带来的直接结果就是，还没来得及撕逼，撕逼就结束了，这大概也算是另一种高层次境界，难怪人都说真诚是最大的杀手锏。

五、向上反馈汇报

前面说的四个护身符都是结果载体，而向上反馈汇报则是过程工具，但你别小看这个反馈，从某种意义上来说，得体、合时宜的向上汇报犹如高压锅的泄气阀，天然能为你释放压力。

我们总说，不是一个人的王者，而是团队的荣耀，而领导作为团队leader往往是经验丰富，更能为你指点方向。

相反的，如果很多事情领导不知情，那过错就只能是过错，他想帮你圆场恐怕都心有余而力不足。

比如，前段时间我们的移动端APP被小米应用商店所下架，负责的产品经理也十分用心地在沟通解决问题，但是他从未向上汇报，导致该问题反反复复折腾了3个月。

最后在复盘撕逼时因为没有铠甲护体，迅速残血还冲塔失败。

不仅如此，主动向上汇报应该是产品人的基操，既有利于辛苦付出后的成果体现，也有助于及时获取领导新方向，不至于无端沉默成本。

再举个例子：

前两天，我们某项目经理在早会明确要求产品同学上午发出需求迭代计划，以便他向上汇报，也给业务团队同步。

该同学也明确回复收到，说上午11点前发出来，但他在沟通时发现需求有变更，就想着先处理完再发布。

这一来二去，耽误了两三天，面对项目经理追责时却无言以对、无法争辩。

事实上，当时他只要多汇报一句话就能避免这样的后果，甚至直接在群里发个消息也是好的。

比方说：因需求有变动，迭代计划需要重新调整，调整完成后第一时间发布，请各位领导知悉。

如果领导有特殊要求一定就会联系你，你也不会因反馈不及时而被否定，要知道，放领导鸽子最容易被贴上不靠谱的标签。

最后，镜同学想说，作为产品经理，我们的工作就像是指挥一场复杂的战役，需要与各个兵种紧密协作，在这个过程中，难免会遇到意见不一、利益冲突的“撕逼”时刻。

正如孙子兵法中所说：“故善战者，求之于势，不责于人。”

我们应该依靠制度、流程、机制等智慧来解决问题，而不是相互指责撕逼，这也是良性生态的基本特征。

而本文所分享的需求确认单、会议纪要、正式邮件、复盘分析报告、向上反馈等工具都是我们的“护身符”，也是我们解决问题的关键法宝。

也正如历史上的“合纵连横”，智者通过策略和联盟来稳固地位，我们也需要智慧地运用这些护身符，来巩固我们在产品工作中的专家地位。

希望对你有启发。

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