不知你是否遇过以下问题?

  • 你接手一个项目后,不知从何入手?
  • 或你非常容易就陷入习惯性,快速输出方案的思维中,但进行评审时,发现方案跑偏
  • ……

不知你是否也会有以下困惑?

  • 你已做了N个需求,M个项目,却总感觉完全凭借经验处理,如果换一个方向或行业,到底什么是可迁移的?
  • 你工作N年,好不容易有个机会,可自主负责一个中大型项目,却不知道项目可立项成功的根基是什么?
  • 或你开始带新人,发现他没有好的入手点处理需求时,你发现自己很难将经验“复制”给他?
  • 或你好奇更高阶的领导(如产品总监/VP),是如何判断项目起点的?
  • ……

如果你有以上的任意一个(或多个)问题、困惑的话,恭喜你,说明你已不再满足于自我需求处理器的角色定位,开始深入思考,启动向上攀登之旅。

下面我结合自己的实践,交付你一套方法论(拿走不谢),并用案例帮你消化。

一、【总论】需求是1,方案是0

顾名思义,0(方案)只有在1(需求)成立的前提条件下,才会有价值,否则再多的0(即再优的方案)也终将是0。

需求成立的前提条件,核心是创造价值。基础原则是:离用户价值越近越好,离企业营收越近越好。简单来说,需求是以创造价值而存在。

那又如何判断需求是不是1呢?不同应用场景,可能会有其子方法论

如果是功能级别的需求,则首先遵循:无场景,不需求;

【子论1】无场景,不需求

案例1:用户分层

背景:在线教育机构L,A业务是基石般的双师直播班课,B业务是探索的新业务(也是双师直播班课,但学科属性与内容完全不同)。因经营时间、战略地位、用户体量等差异较大,故系统层面的支持,前者已成熟,而后者则欠缺明显。

于是,发生了下述B业务接口人(简称B)跟产品经理(简称PM)的提需对话:

B:用户分层的能力,期望可以对齐A业务的【用户分层】功能

PM:你知道现在A业务的分层指标与逻辑吗?

B:不是特别清楚…..

PM:那咱们的分层主要有哪些指标呢?

B:A业务有啥指标,我们就要什么指标

PM:咱们什么场景使用呢?

B:像A业务一样,把对应用户分层的字段显示在工作台上,辅导老师可以根据分层进行服务

PM:那A业务的辅导老师,是在哪个场景使用呢?

B:应该是家访跟续报场景吧

PM:这样吧,一呢是建议咱们先调研下A业务的用户分层逻辑与指标,尤其是明确业务属性不同而导致的差异化指标(如课后作业);二呢是与辅导运营一起沟通,明确用户分层的使用场景与当前服务SOP如何有效结合;三呢是我会调研下一线辅导老师,当前没有用户分层,一线是如何进行分层以及服务。只有明确了场景后,这个需求才成立,我们没办法说A业务有,我们就要有。

B:好,那我们梳理完后再聊二次提需。

案例中业务接口人的逻辑,属于别人有,我也要有。从借鉴成熟模式的角度来看,本身并无不妥,但对于产品经理来说,没办法不明就里的照搬,而是要明确用户的场景以及模式的差异化后,才能对应的给出解决方案。

类似的案例,还有业务接口人直接把解决方案当做需求提过来,这种情景下,你也要明确区分方案与需求,把对应场景挖出来后再解决。

比如:

运营:在现有工作台上【到课方式】字段,新增3个字段值:周末伴学、伴学1期、伴学2期,并把输入时共10道必选题,改成只要这一道题必选,辅导老师都不愿意填,太麻烦;

PM:为什么要新增这3个字段?

运营:因政策原因初中课设变化,需区分学员是直播到课,还是回放到课,还是伴学到课等,并针对于此进行学员的分层服务;

PM:辅导老师在什么时间录入,什么时候在哪里使用?

运营:家访时会询问孩子,然后录入到工作台上,每次课前进行到课、跟课时,针对性的进行服务。比如到课方式是【回放或伴学】学员,则上直播课时,就不会进行打扰;

PM:好,初步了解了,结合场景与不同学部属性看,不能使用当前的字段,因那个字段是学科维度,且考虑后续可能还有伴学3期、4期等,我们会给出一个更通用,且兼顾所有学部的方案;

运营:好的好的。

上述案例中,如果作为PM不去深挖场景(实际比这个详细,此处为避免啰嗦,仅取核心部分),直接新增3个字段值,那真就成了需求搬运工了。

除了功能级别的需求外,我们平常还会遇到系统级别的需求。

如果是系统级别(包含重构或基于现状的大版本迭代),则首先遵循:需求价值= 新价值-旧价值-替换成本>0;

【子论2】需求价值=新价值-旧价值-替换成本>0

案例2:排灌班最优解

背景:在线教育机构L当前已有一套运行多年的排灌班系统(即什么样的学员,通过什么样的策略和算法,分配给对应的销售或辅导进行转化与服务),当前的产品负责人,自觉还有更优解决方案,实现整体商业价值的最优化。

如果作为一名刚去此团队的新人,交给你这个任务,你会怎么展开工作?

首先,定义需求(即需求是1,方案是0,而需求价值=新价值-旧价值-替换成本>0)。 如果需求成立,再明确目标与指标,最后才是输出方案。

核心思路是两条路径:一是演化(即沿着现有的产品逻辑,探索可优化的空间);二是重构(即借鉴跨行业或跨企业的调度相关系统进行重构)。

沿着演化路径一,经过2周的关键探索,获取到以下关键信息:

从转化率、北极星以及人效等指标,以及当前运营情况来看,可发力的关键点就是3个:新例子标签优化、分配算法升级以及销售分层。

但会出现以下两个关键问题:

一是需求价值<0。结合新学员的标签难度、分配策略的可行与销售的人为属性分析,无法有效推导出需求的新价值,而旧价值却是相对较大(因其已经过线上N年的运行以及人为策略的调整),再加上替换成本(即产研成本、运营成本),显然当前需求新价值-旧价值-替换成本,一定不大于0;

关键补充信息:

  • 去年L学部策略算法已联合产研、算法团队,完成过多期次的【优分优策略】(即好例子分配给好销售)的验证,结论是不可行;
  • 关键人(包括策略运营、算法)也无实际需求;

二是目标完成度高。从当前不同学部的目标达成情况,均基本是完全超标完成,也无法有效定义出需求。

至此演化路径一,无法有效定义出需求,那就只能尝试走重构路径二进行定义。

经过参考美团外卖以及业内竞品的策略以及对应的阶段,结合当前L机构的例子体量和技术投入度评估后,依然无法有效定义出需求。至此此需求就告一段落,等待更合适的时机出现,证明需求是成立的,即新价值-旧价值-替换成本>0后,再行考虑启动。

二、总结

今天重点分享了3条方法论(1主2子)+3个案例(2小1大),即:

  • 总论:需求是1,方案是0(基石假设)。
  • 子论1:无场景,不需求(当面对的功能级别需求时使用最佳);
  • 子论2:需求价值=新价值-旧价值-替换成本(当面对系统级别需求时使用最佳)。

如果只是到这里,相信你依然觉得不过瘾,或无从下手,所以我再附赠一个实操清单。

每次收到或启动一个需求前,请对照进行检查一遍,通过后再进入到方案结论。

实操清单:

1、请默念(或朗读)3遍:需求是1,方案是0:【无场景,不需求】【新价值-旧价值-替换成本>0】;

2、请明确需求(一定不是方案),并把它写下来。格式可如:

  • 【场景式】作为一名xx角色,期望在xx时候使用xx完成xx动作,以此达到xx的目的
  • 【价值式】新价值-旧价值-替换成本=?

价值维度:企业营收、人力投入、时间资源、用户价值、政策合规等
替换成本:产研成本、运营成本、经济成本、时间成本等

3、请把你提炼的需求,与提需人(或用户、客户)完成反确认(形式不限)

4、请确保你定义清楚需求前,一定不要着急先输出方案;

5、请确保以上4个环节所花时间,占你项目整体投入时间的1/4以上(确保你定义清楚需求后再行动);

作者:邢小作,微信公众号:邢小作之家。一枚在线教育的产品,关注互联网教育,喜欢研究用户心理。

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