汽车新零售：市场需求与产品方案（3）

艾迪生Edison 2023-07-23 21:21:58

系列文章的写作目的是为了加强对汽车新零售领域的商业理解，本篇为第三篇：市场需求&产品方案。

写作是为了个人梳理思路，总结学习，文中观点仅代表个人观点，欢迎大家点评并与我交流。

一、分析框架与步骤

和之前一样，我会先制定出分析的框架和步骤，这样会有比较清晰的思路去思考和分析。本篇是在前两篇的基础上，去分析市场需求，并初步锁定产品方案。

市场需求：这一步的分析在于找准利基市场，即那些被市场中的巨头或有绝对优势的企业忽略的某些细分市场。企业可以选定一个很小的产品或服务领域，通过专业化经营集中力量进入并成为领先者，从当地市场发展到全国甚至全球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。

找细分市场首先要明确目标客户群体，要熟悉客户群体的特征、客户的核心需求点、客户当前解决方案、客户未来可预见的需求变化。

推导产品方案：根据市场需求和可投入的资源，我们可以去推导产品方案：

方案可行性：有哪些可投入的资源？可得到经济价值有多大？当前是否有类似经验和成功商业案例可以借鉴？
初步的定位：我们可以为目标客户群体提供怎样的产品或服务，产品的核心价值是什么？
实施产品方案影响：对公司其他产品、用户和公司自身可能带来的影响，可能涉及的各种风险。

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图1-1 确定市场需求和产品方案的框架

二、市场需求

2018年，中国汽车销量二十八年来首次出现负增长，此后车市陷入了持续的低迷状态。2019年，中国汽车产销分别完成2572.1万辆和2576.9万辆，产销量同比分别下降7.5%和8.2%，降幅比上年分别扩大3.3和5.4个百分点。

汽车经销商作为汽车流通链条的最前线，受到很大的冲击，新车销量下降，库存积压、售后客户流失，各项营收指标大幅下降，盈利状况迅速恶化，广大汽车经销商面临着严峻的生存压力。

在恶劣的行业生存环境下，汽车经销商们纷纷寻求转型，探索新的营销策略，以求在激烈的竞争中不被淘汰。

2.1 目标客户群体

利基市场：根据前面的两篇文章的分析，为汽车产业链条中各角色赋能做企业数字化服务的目前仍是一片蓝海。

互联网公司想涉足汽车新零售，可以作为服务商为车企和经销商提供销售、服务、营销、经营管理、客户管理、仓储物流的智慧行业应用解决方案，这将会是机会最多竞争最激烈的的赛道。

目前大搜车和车商通已经入局，但并未占据太大的市场份额。

据中汽协数据，截至2019年，全国有30000家4S店，大型经销商集团占了20%左右，剩下的80%是传统的中小型4S店，未进行数字化转型，这是较大的一块市场蛋糕。

2.1.1 首选市场

我们的首选市场是全国的中小型汽车经销商，中小型汽车经销商主要分布在二三四线城市，拥有1到10家4S店，面临着和大型经销商集团一样的生存难题。

但中小型经销商缺乏集团化运营经验，盈利能力逐年下降，销售渠道大都是纯线下，办公基本是纸质单据；且没有资金和人员投入IT系统的规划和建设，难以依靠自身能力实现汽车新零售转型。

2.1.2 次要市场

次要市场我们选择二级经销商，截止2019年，全国有超过10万家二级经销商，年交易量在900-1000万台上下，约占中国乘用车年销售量的35%。二级网点往往地处城市边缘，遍布于中国广袤的县城地区。

二级网点本身没有车辆，是从多品牌的多家4S店提车，且不受厂家直接管理，投资规模小，所以销售价会有很大幅度的优惠。这也是二级市场最受消费者关注的特点。

选择二级网点是因为其业务痛点问题与中小型一级经销商重合度很高：

流程管控困难：销售人员没有像一级经销商那样的统一培训，能力参差不齐，销售行为不规范；
销售渠道单一：卖车靠人脉圈，在当地口口相传朋友介绍居多，不利于陌生营销，很难在业务上有大的突破。
客户数据零散：客户管理没有归档和维护，基本没有客户关系的维护，不利于客户人脉圈的建立，也不利于保险、金融等衍生业务的开展。

2.2 用户核心需求点

2.2.1 用户核心问题

根据盖世汽车以及AC汽车联合发布的《2019汽车经销商运营现状白皮书》以及中汽协数据，我总结出的经销商的核心问题如下：

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表1-用户核心问题

可以看出，中小型汽车经销商的核心问题其实就是两个：提高新车销售转化率和降低保有客户流失率。

这两个问题如果没处理好，会引发出更多的问题，比如：

新车库存积压严重，资金流动性差，生存压力加剧；
维修保养高峰期车间工位和精品配件资源不够，客户等待保养时间很长，加上4S店位置远，造成客户流失；
而闲置期工位没有有效利用创造营收，造成资源浪费，资产折旧，效益低下。

2.2.2 原因分析：

2.2.2.1 新车销售转化率低的原因

有宏观环境：比如国家政策补贴减少或取消，房价上涨导致资金更多的流入房市，多地摇号加限行一定程度上抑制了消费者买车欲望。
有消费者方面因素：汽车保有量逐升高，买车需求量逐渐减少，消费者生活成本提高，特别是房价让很多消费者对买车持观望态度。
有经销商方面因素：汽车的核心购买人群发生转移，逐渐从80后转移到更注重体验、效率和品质的90后和00后，而大多经销商依旧停留在传统的营销模式：线索渠道单一、销售渠道单一、销售流程长，效率低，给新兴消费者的体验也亟待提升；此外，销售顾问的销售行为不规范和销售能力参差不齐，也会造成线索资源浪费，影响转化率。

2.2.2.2 保有客户流失率高的原因

内部原因主要在于经销商没有做好客户数据管理，缺乏客户数据则难以进行客户关系管理和精准营销策略的制定.这样就无法为客户提供便捷性、个性化的服务，从而导致保有客户流失严重。
外部原因则在于汽车后市场的竞争激烈，如途虎养车等众多品牌连锁维保服务商的崛起，以价格优势和地理优势瓜分了一大部分的市场份额。

2.2.3 当前解决方案

当前中小型经销有大都是购买传统的CRM软件系统管理线索和客户，在线索渠道上有了直播的新形势。

但实际上，客户到店后的销售流程和购车后的服务依然是线下的，系统只是用来维护客户数据和订单数据，客户依然是离线的，与客户的交互场景依然需要客户到店；另外，传统软件移动体验糟糕、与社交网络集成性差。购买的CRM软件都是非常基础的功能，且为本地化部署，要升级则是一笔不小的开支。

2.2.4 客户真实需求

根据对目标客户的核心问题和问题的原因分析，我们可以得知其真实需求如下：

线索管理：提升线索转化率，减少线索浪费，降低线索成本。
客户全生命周期管理：收集和管理客户购车前、购车中、购车后的数据，通过全面的数据可以更精准的为客户提供个性化服务，寻找客户再次消费的商机。
线上化：增加线上营销渠道，简化销售流程，提升消费者体验；业务流程需要标准化、透明化，降低运营成本何风险、并提高对一线的响应速度。

2.2.5 需求未来可预见变化

汽车市场整个行业销量下滑，用户购车需求下滑，汽车市场已经进入了存量竞争，可以预见未来的汽车营销模式也将发生重大变化.

营销将以用户体验为中心，根据用户数据提供汽车全生命周期的个性化服务，客户运营将变得更加精准和精细。

除此之外，门店自身的经营管理，如采购、库存、车间、工单、人员管理、业务审批等等工作也都需要进行数字化，节约经营成本提升经营效率，从而更好的为客户服务。

三、推导产品方案

3.1 方案可行性

可投入资源和资金：这个就要根据公司的实际情况去考虑了，比如产品团队多大，有多少位开发人员。是否需要硬件资源，需要和哪些部门协作，是否要借助管理层人脉等等。
可得到经济价值：可得到经济价值需要根据市场需求量，市场定价和投入成本去推算了。这个也需要结合公司实际情况去推算，这里就不多描述了。
类似经验或成功商业案例：汽车新零售领域内主要有有车商通和大搜车，SaaS产品的模式可以参考国外的Salesforce。

3.2 推导产品方案

3.2.1 产品定位

产品初步定位为汽车经销商赋能工具，帮助中小型汽车经销商进行新零售升级。

3.2.2 产品方案描述

（图3-1）是一套SaaS软件产品，分为面对C端消费者的享好车小程序，面对B端经销商的管理系统和APP。

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图3-1 SCRM应用端

通小程序（图3-2），消费者可以在线看车选车、预约试驾、获取报价、预约售后服务，在线签署文件，参与经销商发布的优惠活动（新车换购、售后服务）等，大大简化了线下流程，方便高效，给消费者良好的体验。

而汽车经销商发布在小程序的营销活动鼓励老客户进行社交分享转发并进行奖励，成为新的线索渠道；并且老带新的形式能为经销商增带来高质量的新线索，提高线索转化率。

线上服务则形成对客户全生命周期的管理与个性化触达，提高各个环节的商机转化率。

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图3-2 C端小程序

APP图（3-3）可以提升销售顾问的专业能力和工作积极性：线上标准化的客户跟进与回访计划、销售话术库等一方面大大提高销售顾问的专业度与效率，可以更加专注于销售，另一方面规范了销售行为，提高客户跟进质量和客户档案完整度。

而趣味化、激励性的工作机制让销售顾问的销售工作像关卡任务一样展现，过关并完成销售任务可积累经验值提升等级，获得不同的荣誉称号与奖励，奖励则由4S店定义。

基于这套机制公示销售顾问排行榜与奖励情况，可以激发销售顾问的积极性，还能带给销售顾问工作的成就感。

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图3-3 B端APP

管理系统帮助经销商进行线索管理、客户管理和营销管理。

线索管理可以管理各个渠道的线索并进行智能分配，系统根据设置比例按平均分配和按绩效指标分配两种方式自动下发线索给销售顾问。

若指定时间内未跟进就重新分配线索，一方面按绩效指标分配可以督促销售顾问按计划跟进客户，提高自身专业程度和积极性，避免线索浪费，另一方面也省去人工收集分配线索的大量时间，提高效率。

客户管理则连通客户购车、保险、金融、售后、活动、积分、卡券等全生命周期的数据，通过全方位的客户数据可以更精准的为客户提供服务，进行客户关系维护，寻找客户再次消费的商机。

营销管理则可根据客户数据自动匹配适用的商品、活动、卡券等服务，提醒销售顾问有针对性的分享给客户；不再广撒网，一个营销活动对应所有群体，而是更加精准的营销。

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图3-4 B端Web管理

3.2.3 用户价值

通过电子名片、优惠活动、小游戏等线上社交化营销工具拓客、销售流程线上化、标准化，多场景优化客户体验和提升销售顾问能力，从而提升线索到店率、销售转化率，实现销售业绩增长；
通过客户数据管理实现精细化客户运营，有效维护客户关系，提升客户生命周期价值，降低保有客户流失率，从而提升维修保养预约率、提升车主忠诚度、提升售后产值与营收。
降本增效：线上化业务运转提高效率，从而降低运营成本、提高对一线的响应速度；流程更透明，具备自动化的管控，从而降低运营风险。
SCRM为SaaS系统，客户可以按需要购买功能，按使用时间或使用效果付费，且SaaS软件功能升级简单便捷，不需要客户花费额外的成本。

3.3 可能的影响以及限制规则

这个也需要结合公司实际情况去考虑，新的产品对公司其他产品、用户和公司自身可能带来的影响以及背后的利益关系。

可以是好的影响，也可以是坏的影响，此外在产品的发展过程中可能会有一些限制，这里简单说几点：

区域限制：由于资金和人力有限，一开始只从广东区域做起，由三四线城市逐渐覆盖一二线城市，可能会在发展过程中其他区域客户群体被竞争对手抢占。
业务范围限制：公司前期定位是扮演汽车经销商赋能者，提供数字化工具助推经销商新零售转型。但在连接C端方面会缺乏好的战略规划，由于汽车经销商对客户数据相当敏感，我们难以汇聚C端流量开发其他业务或搭建平台型产品。
规模限制：我们最终的目标是要成为汽车产业链条中一环，而不仅仅是汽车经销商的赋能者。但实现B2B汽配供应平台的前提是手握大量的4S店客户形成规模优势，如果长期没有形成一定的规模，则我们难以实现转型，也就难以建立壁垒对抗竞争者。