第一次带团队你该怎么做？

这篇文章的灵感来源于昨日一个朋友咨询我该如何管理团队，这位朋友工作后没有接触过管理类的工作，如今有一个升任主管的机会，他想要争取，却不知道该如何去管理所属的团队。 我想对于初次走上管理岗的同学，尤其是工作经验不长，因为单兵作战能力足够强而获得了带团队机会的同学而言，第一次做管理，会不知道如何下手。

我在这里总结了一下自己这几年带团队的经验，归纳出几条小建议，希望对有需求的同学能有些许帮助。

一、梳理清楚团队的业务流程

通常情况下， 团队的领导要么是空降，要么是内部晋升，无论是前者还是后者，都需要非常熟悉团队运转的常规流程。 对前者而言，难度不小；对后者而言，难度会小很多。下面我们就分别来说这两种情况该如何做。

1.空降兵领导

对于没有带过团队，又空降去其他团队做领导的情况（通常来说，这种情况非常小，但也并非不可能），该如何去弄清楚团队运转的常规流程呢？

我认为， 首先需要了解团队的业务，即团队所做的工作。 既然你被任命为团队领导，那么专业层面跟团队的业务肯定是相匹配的，这个时候，站在专业的角度去了解团队的业务，会相对容易。这里，我们不讨论专业不匹配的情况下被空降为领导，在我看来，这种情况极少会发生，因为没有专业基础，在日常的工作中涉及到专业层面的决策是很难进行的。

在明确了团队的业务以后，我们需要做的是跟着团队实际去做几次任务，从而能全面的了解业务开展的流程。 只有熟悉了业务开展的流程，我们在后续的工作中才能更好的去做决策，去帮助团队成员解决问题。

在全面了解了业务开展的流程后，我们应该尝试去梳理当前的流程，找到流程中的亮点和待改进点 ，这些将成为后续我们开展日常工作的基础。

完成这三个步骤，我们基本可以说弄清楚团队的业务流程了。

2.内部晋升

对于从内部晋升这种情况而言，弄清业务流程这点相对容易很多。既然是从内部提拔上来，说明日常工作完成的相对出色，那么对团队的业务流程应该是相当熟悉的，在空降领导这部分里的前两步基本可以省略，完成第三步即可。

由于之前我们在团队里是单兵作战，所以可能很少从全局的角度去看我们的业务流程； 在晋升为领导以后，需要我们清晰的认识到当前的业务流程的优点与劣势在哪里，这样才能更好的开展后面的工作。

二、找到团队面临的问题

无论你是空降兵还是内部晋升，在被任命为领导后，尤其是第一次做领导，一定要认真思考团队当前面临了哪些问题，并且尝试找到问题的解决方案。

1.找问题

每一个团队都会有自身的问题，相信这一点大家都深有体会。那么， 领导的作用，就是不断发现问题，解决问题，优化团队的运转，提升效率。

如果你是内部晋升 ，那么恭喜你，这一点对你而言，相对容易。既然有机会内部晋升，说明具备相当强的能力，那么相信，你在日常工作中，已经积累了不少团队存在的问题。这时候，只需要稍加梳理，认真思考，就能给出一份团队面临问题的清单。

如果你是空降兵 ，那么这一点对你而言，会相对不那么容易。但如果你是一个观察能力非常强的人，只要跟着跑几次业务流程，相信也能给出一份问题清单。还有一种方法，可以收集团队的问题。那就是找你的团队成员聊天，找与你合作的其他团队领导/成员聊天。在聊天的过程中，他们会给你一份他们眼里的问题清单，这个时候就要考验你的辨别能力，哪些问题真的是问题，哪些问题是伪问题。通过这些综合的方法，相信你也可以梳理一份团队面临问题的清单。

2.找解决方案

在拥有了我们的第一份面临问题清单后，我们需要做的是给这些问题找到解决方案。如果没有终极解决方案的，我们需要给出优化方案，让事情沿着好的方向走下去。

排优先级，这一点非常非常重要。 我相信每一个团队，都会有列不完的问题清单，因为问题是源源不断的。这时候，我们需要给我们的问题清单排一个优先级，优先解决最重要的问题。

寻找解决方案，在明确了问题的优先级以后，我们就可以开始思考排在前面的三个问题的解决方案了。为什么是三个呢，因为问题随着时间在变化，优先级也会变化，因此刚开始，选择最重要的三个问题解决即可。

解决方案需要综合考虑团队当前的整体情况，以及团队所出的大环境，不宜步伐过快，尽量一点点改进，让解决方案慢慢融入日常工作中。

三、明确团队的目标

在我们梳理清楚了团队的业务流程和面临的问题后，我们接下来需要做的事，是在此基础上，结合公司团队发展的方向，去明确团队的目标。

作为团队的管理者，明确团队的目标十分重要，因为团队的目标是日后团队工作开展的前提。 在没有成为团队领导前，我们只需尽心尽力的完成分配给自己的任务即可；但是一旦成为领导者，再也不会有人给我们分配任务， 我们得到的只可能是一个前进的方向，而如何细化为详细可以执行的具体工作，是作为团队管理者的工作重点， 我们需要据此去给其他团队成员安排工作。

团队的目标通常是根据公司发展方向而定，我们的直级领导或者更加高层的领导会告知我们团队的业绩指标。我们在明确团队目标时需要将公司指定的业绩指标考虑在内，然而，我们也不能只考虑业绩，我们还需要考虑团队的发展。 这里所说的团队发展包括整个团队的氛围，以及同其他团队的关系维护，还有团队成员的发展。

1.业绩指标

每个团队都会有自己的业绩指标，这个指标我们拿到手上时一定是一个整体的要求，这个时候，我们需要根据过往经验和自己对指标的理解，将业绩指标拆解到团队的日常工作中。我们需要将业绩指标拆解到一次次典型的工作流程中，常规工作可能由团队成员来完成，但对业绩指标最终负责的是团队管理者。 因此，如何将业绩指标融入日常工作，是我们应当重点思考的内容。

每个团队的业绩指标不同，在这里就不展开讲了，这一点需要时刻记在心里。

2.团队氛围

每个团队都有自己独特的氛围，这个氛围很大程度将有团队领导者决定。这取决于我们对团队氛围的定义，而这也取决于我们对团队的定义。想清楚团队氛围该如何营造是非常重要的，对团队氛围的定义最终会觉得我们的行事风格，这会反过来影响我们同团队其他成员的关系。如果仅凭直觉来做，最后可能会与我们的初衷背道而驰。

在我第一次成为团队领导时，我对如何做领导一窍不通，对团队氛围更是没有太多理解，那时候，我认为只要事情完成好了，我的领导对我的要求达到了，我就做好了这份工作。直到后来，一次次遇到沟通上的挫折，我才慢慢明白，我搞砸了自己的第一次带团队经历。虽然我们团队的工作完成的很好，但是团队氛围并不完美，大家工作中经常会觉得特别累，这种累的感觉，会传递到工作中，工作效率、效果可能都会大打折扣。

在我看来，好的团队氛围是什么呢？ 团队成员相互之间更多是朋友的关系，工作只是大家相处的一种媒介，在这个环境里，我们相互包容，共同成长，抛开工作这个媒介，我们依然能很融洽的相处。 在这种氛围下，工作会完成的越来越好，成员都得到成长，只有这样，大家才会更愿意付出，更愿意在这份工作中去施展自己的才华。

3.同其他团队的关系

第一次做领导，有一点不能忽略，那就是维护好整个团队与其他团队的关系。 工作中，没有单兵作战，几乎所有的工作都需要多个部门协同完成，这时候，团队间的关系异常重要。

个人理解，最有效的方式是“守望相助”。这里又分为两部分：事情和人。 事情是说，在日常工作中，涉及到团队合作部分，一定要站在对方角度去考虑，提出的解决方案应该是能达到双赢。人是说，需要精心维护同其他团队领导的关系，除了工作中相互尊重，私下也可以一起组织活动，加深感情。千万不要小看，工作之余的交流沟通，感情好，在工作中行事会方便很多。

4.团队成员的发展

团队的目标，除了上述几点，还有非常重要的一点， 那就是一定一定要考虑团队成员的发展，而不仅仅是让他们完成自己的工作。 我们需要首先相信，任何一个在职场中的人都有向上发展，精进成长的欲望，而好的领导和差的领导的一个重要区别就是，是否会考虑团队成员的发展。

把合适的人放到合适的位置上，并且形成按梯队培养的体系，同时考虑培养自己的接班人，个人认为，这是在考虑团队成员发展时，需要着重考虑的点。

上面三大点，讲的是团队管理在事情方面需要考虑的，接下来，我们说一下团队管理在人这一方面需要考虑的点。

四、弄清楚每个团队成员的特点

在第一次成为团队管理者时，我们很可能急于在新的位置上证明自己，而忽略了人这一方面的深入考虑。在前面已经说过，一个好的领导，要懂得将合适的人放到合适的位置上，最大限度激发大家的才能，从而推动团队向前。

这里面说到的 “合适的人在合适的位置上” ，要做到这一点的前提是，需要弄清楚每个团队成员的特点，每个人都有自己独有的特点，有自己擅长的与不擅长的。只有明确了每一个人的特点，我们才有可能将合适的人放在合适的位置上。

如果你是内部晋升 ，那么相信你已经对团队里部分成员具备一定了解，在日常工作接触中，已经知道某些成员擅长的和不擅长的事情，这时候我们需要做的是：

1.重点了解那些你不熟悉成员的特点，他们擅长什么，不擅长什么

2.跟你的前任领导了解你所熟悉的成员擅长什么，不擅长什么，看看与你的认知是否存在偏差

如果你是空降兵， 那么你该如何了解团队成员的特点呢，有以下几个建议：

1.跟前任领导了解团队成员的特点，擅长什么，不擅长什么，并认真做笔记

2.跟每个团队成员了解他们自己擅长什么，不擅长什么，并认真做笔记

3.跟着跑几次业务流程，仔细观察每个人做事的风格、方式，并认真做笔记

4.汇总这几方面的结果，梳理每个人的特点、擅长与不擅长的事情，梳理出一份清单，并在日后的工作中逐渐调整，直到对每个人的特点已经把握得相对准确

弄清楚每个人擅长与不擅长的点非常重要，这将决定日后能否将每个人放在合适的位置上。

五、找准每个成员的定位

在弄清楚每个人的特点后，需要做的是，将每个人放在合适的位置上，也就是帮助每个成员找到属于他自己的定位。

首先，我们需要弄清楚，团队里都需要什么样的人 ，在理清团队的目标、面临的问题后，相信你对团队每个岗位上需要什么样的人有了一定的理解。

然后，我们需要将团队现有成员与团队所需岗位进行匹配 ，这一步也就是将合适的人放在合适的岗位上。

再次，团队里没有合适岗位的人，我们需要想清楚该如何处理 ，是引导他改变，还是注入新鲜血液，也是我们需要慎重考虑的

最后，团队成员也是动态变化的，他们的目标，团队所需的人也是动态变化的，我们需要持续观察，持续优化，让大家能在一个动态平衡的环境里成长。

六、找准自身的定位

完成上面这些点的思考后，我们需要来理一理自身的定位。我们期望这个岗位带给我们什么，这一点，我相信每个人都有自己的思考。但是我们一定要明白一点，只有岗位带给我们的，跟我们的职业发展匹配，我们才能最大限度的发挥自己，最大限度的提升自己。

如果当前成为领导跟我们的职业发展并不匹配，或者我们期望自己在专业上有更多的提升，当前并不想带团队，那么一定要慎重考虑。因为一旦所处的位置跟职业期望出现偏差，而我们自己又不能及时调整自己的定位，那么等待我们的可能是好长时间的弯路。

所以，一定要慎重考虑自己的职业发展，找准自己的定位。

第一次带团队，很多时候我们可能是凭感觉在做事情，这时候我们需要多接收来自各方的信息，学会辨别信息的真伪，寻找对自己决策最有用的信息。与此同时，我们还需要不断总结优化自己的工作，只有不断的总结，才能在日后的工作中做得更好，有更快的成长。

2017.3.11 帝都

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作者 Miss陈的成长记录仪

关键字：产品经理, 创业, 团队

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