项目风险管理——考点（个人笔记）
29.1项目风险管理的目标在于提高项目中积极事件的概率和影响,降低项目中消极事件的概率和影响。
| 管理过程 | 解释 |
| 规划风险管理(★★★) | 定义如何实施项目风险管理活动的过程 |
| 识别风险(★★★★★) | 只识别单个项目风险以及整体项目风险的来源,并记录风险特征的过程 |
| 实施定性风险分析(★★★★★) | 通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征,对风险进行优先排序,从而为后续分析或行动提供基础的过程 |
| 实施定量风险分析(★★★★★) | 就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程 |
| 规划风险应对(★★★★★) | 为处理整体项目风险敞口,以及应对单个项目风险,而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。 |
| 实施风险应对(★★★★) | 是执行商定的风险应对计划的过程 |
| 监督风险(★★★★★) | 在整个项目期间,监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识別和分析新风险,以及评估风险管理有效性的过程。 |
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- 已知-已知风险：已经识别出并分析过的风险,人们知道它们是什么风险以及发生的可能性和后果,通常按计算出的风险金额计入具体的项目工作的成本中。也就是说, 对已知-已知风险,其成本(按预期货币价值计算)直接计入项日各项活动中；
- 已知-未知风险：已经识别出但其发生概率或后果还不清楚的风险,通常可以用应急储备(包括应急时间和资金)来应付。应急储备是项目成本基准的组成部分之一；
- 未知-未知风险：过去从未遇到过的、完全未知的风险。万ー发生,就用管理储备来应付。对未知-未知风险的管理,通常不是项目经理的责任。
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29.2残余风险VS次生风险
- 残余风险(残留风险)——在采取风险应对措施之后仍然存在的风险,也就是那些未能为项目团队所控制的战略风险和各经营流程的流程风险。残余风险是那些未制定主动应对措施的风险, 包括已识别但被接受的风险和未识别出来的风险。残余风险通常是可接受的。
- 次生风险(二次风险)——应对一个风险而导致的风险。如果不应对前一个风险,后一个风险(次生风险)就不会发生。对于次生风险,项目团队应当识别并规划应对措施。新的坑。
29.3敏感度分析****
- 敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。它有助于理解项目目标的变化与各种不确定因素的变化之间存在怎样的关联。
- 把所有其他不确定因素固定在基准值,考察每个因素的变化会对目标产生多大程度的影响。
- 敏感性分析的典型表现形式是龙卷风图,用于比较很不确定的变量与相对稳定的变量之间的相对重要性和相对影响。
- 对于那些定量分析显示可能收益大于消极影响的特定风险,龙卷风图也有助于分析冒险情景。
- 在龙卷风图中,Y轴代表处于基准值的各种不确定因素,X轴代表不确定因素与所研究的输出之间的相关性。图中每种不确定因素各有一根水平条形,从基准值开始向两边延伸。这些条形按延伸长度递减垂直排列。
29.4预期货币价值分析*****VS 模拟***
- 预期货币价值分析
- 预期货币价值(EMV)分析是当某些情况在未来可能发生或不发生时,计算平均结果的一种统计方法(不确定性下的分析)。机会的EMV通常表示为正值,而威胁的EMV则表示为负值。
- EMV是建立在风险中立的假设之上的,既不避险,也不冒险。
- 把每个可能结果的数值与其发生的概率相乘,再把所有乘积相加,就可以计算出项目的EMV这种技术经常在决策树分析中使用。
- 模拟***
- 项目模拟旨在使用一个模型,计算项目各细节方面的不确定性对项目目标的潜在影响；
- 模拟通常采用蒙特卡洛技术在模拟中,要利用项目模型进行多次(反复)计算。每次计算时,都从这些变量的概率分布中随机抽取数值(如成本估算或活动持续时间)作为输入。通过多次计算,得出个概率分布直方图(如总成本或完成日期)；
- 对于成本风险分析,需要使用成本估算进行模拟;
- 对于进度风险分析,需要使用进度网络图和持续时间估算进行模拟。
29.5 风险取向***
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- 个人和团队对风险所持的态度将影响其应对风险的方式。他们对风险的态度会受其认知、承受力和各种成见的左右。应该尽可能弄清楚他们的认知、承受力和成见；
- 应为每个项目制定统一的风险管理方法,开诚布公地就风险及其应对措施进行沟通；
- 风险应对措施可以反映组织在冒险与避险之间的权衡
| 风险取向 | 解释 |
| 风险追逐型 | 风险热爱者、风险偏好型、风险承担型。偏好冒险的选择,他们的风险应对策略首选项是接受 |
| 风险中立型 | 在相同的预期回报条件下,对于确定结果和不确定结果无任何偏好 |
| 风险厌恶型 | 对待风险持保守态度,对他们而言,风险应对的首选策略是回避 |
威胁应对策略*****
| 策略 | 说明 |
| 上报 | 如果项目团队或项目发起人认为某威胁不在项目范围内,或提议的应对措施超出了项目经理的权限,就应该采用上报策略。被上报的风险将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理,而不在项目层面。项目经理确定应就威胁通知哪些人员,并向该人员或组织部门传达关于该威胁的详细信息。 |
| 规避 | 改变项目管理计划,以完全消除威胁。项目经理也可以把项目目标从风险的影响中分离出来,或改变受到威励的目标,如延长进度、改变策略或缩小范围等。最极端的回避策略是取消整个项目。在项目早期出现的某些风险,可以通过澄清需求、获取信息、改善沟通或取得专有技能来加以回避 |
| 转移 | 把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方。转移风险是把风险管理责任简单地推给另一方, 而并非消除风险。转移风险策略对处理风险的财务后果最有效。采用风险转移策略,几乎总是需要向风险承担者支付风险费用。风险转移包括保险、履约保函、担保书和保证书等。可以利用合同把某些具体风险转移给另方 |
| 减轻 | 把不利风险事件的概率和/或影响降任到可接受的临界值范围内。提前采取行动来降任风险发生概率和/或可能给项目所造成的影响,比风险发生后再设法补救,往往要有效得多。減轻措施的例子包括:采用复杂性较低的流程,进行更多的测试,或者选用比较稳定的供应商。它可能需要开发原型,以降低从实验台模型放大到实际工艺或产品过程中的风险。如果无法降低风险概率,也许可以从决定风险严重性的关联点入手,针对风险影响来采取减轻措施。例如,在系统中加入冗余部件,可以减轻主部件故障所造成的影响 |
| 接受 | 项目团队已決定不为处理某风险而变更项目管理计划,或者无法找到任何其他的合理应对策略。该策略可以是被动或主动的。被动地接受风险,只需要记录本策略,而不需要任何其他行动;待风险发生时再由项目团队进行处理。最常见的主动接受策略是建立应急储备,安排一定的时间、资金或资源来应对风险 |
- 上报:
1.项目团队或项目发起人认为某威胁不在项目范围内
2.提议的应对措施超出了项目经理的权限
- 规避
1.改变项目管理计划,以完全消除威胁。
- 减轻
1.降低不利风险事件的概率
2.降低不利风险事件的影响
- 转移
1.转移风险的责任
2.转移风险的结果
- 接受
1.主动接受:建立应急储备
2.被动接受: Let it be
机会应对策略*****
| 策略 | 说明 |
| 上报 | 如果项目团队或项目发起人认为某机会不在项目范围内,或提议的应对措施超出了项目经理的权限,就应该取用上报策略。被上报的机会将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理,而不在项目层面。项目经理确定应就机会通知哪些人员,并向该人员或组织部门传达关于该机会的详细信息。 |
| 开拓 | 如果组织想要确保机会得以实现,就可对具有积极影响的风险采取本策略。本策略旨在消除与某个特定积极风险相关的不确定性,确保机会肯定出现。直接开拓包括把组织中最有能力的资源分派给项目,来缩短完成时间或节约成本 |
| 分享 | 把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方,包括建立风险共担的合作关系和团队,以及为特殊目的成立公司或联营体,其目的就是要充分利用机会,使各方都从中受益 |
| 提高 | 提高机会的发生概率和/或积极影响。识别那些会影响积极风险发生的关键因素, 并使这些因素最大化,可以提高机会发生的概率。提高机会的例子包括为尽早完成活动而增加资源 |
| 接受 | 当机会发生时乐以利用,但不主动追求 |
29.6实施风险应对****一一是执行商定的风险应对计划的过程。
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- 首先查阅风险登记册
- 如果有记录,按照里面记录的应对措施执行
- 如果风险没有记录,且没有导致后果,需要重新识别风险,进行风险分析,更新风险登记册
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| 术语 | 说明 |
| 应急计划 | 事先制定的风险应对计划。是指当一项可能的风险事件实际发生时项目团队将采取的预先确定的措施 |
| 弹回计划 | 针对某风险所制定的备用应对计划,以便在主应对计划(即通常的应急计划)不起作用的情况下启用。在所选策略无效或发生已接受的风险时加以实施 |
| 权变措施 | 在监控风险的过程中,可能出现一些未经识别和分析的风险,此时需要采取紧急措施,这种措施称为权变措施。针对已经发生的消极风险而紧急采取的、原来未计划过的应对措施 |
| 弹回计划与应急计划都可以针对威胁或机会,而权变措施只能针对威胁 | |
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