上周四晚上参加了一次批判和自我批判会议，这是每年例行的活动，还在去年的那个茶馆。大家坐下后，HR先给每个人发了一张打印的纸张，里面是匿名收集的员工给部门和主管的意见反馈，有些意见很尖锐。然后是逐个自我批判，并接受与会方的批判。活动组织得还算成功，从个人反思到接受批评，从主管点评到围攻主管，一直开到12点。因为有几个“恶人”的抢先发炮，不管是拐弯抹角，还是先扬后抑，反正大家都讲了一些真话，藏在字里行间的意见也能够听得懂。我是流了汗的。
坚持“批判和自我批判”是华为的基本文化，每年会组织一次，过程很严格，批判深刻不够是过不了关的。而且每个干部的自我批判材料都要贴到华为心声论坛，接受大家的检视。这个传统已经象基因一样深入到公司的文化里面。任总说：“公司最大的风险来自内部，华为多年坚持的自我批判的传统，是我们战胜内部危机的一大法宝。”
说真话挺难的，尤其是这几年更难。因为强绩效的应用，各种赛马文化的风行，人跟人间的距离拉远了。大家更谨小慎微，更畏上了，隔阂也大了。这也是为什么经常会在心声论坛里面看到“主管太拼命了，不注意个人健康”，“主管太追求完美了”等被大家广泛嘲笑的批判意见了。这些年来，我参加了很多次自我批判会议，有自己组织的，也有上级部门组织的。有很多会议确实流于形式，但也有很多达到了预期的效果，大家讲了真话。我选择自己印象深刻的几次谈谈：
第一个故事发生在深圳。聚餐喝酒后选择在一个茶馆开展自我批判会议。可能是因为喝了酒，一个来自北京的主管首先站起来开炮：“我们口口声声称兄道弟，但我感觉不像是一个团队的，哪里像兄弟？信息封闭，彼此防备，基本的信任都没有，相信大家心知肚明。”这一炮确实猛，会场当场进入了一个尴尬的平静，落针可闻。但是既然最大的矛盾被挑明了，反正伤疤已经揭开，紧接着就是大家借酒劲的情绪爆发，争先恐后的谈自己的感受和一些行为背后的私心，很多人都眼含泪花。这次自我批判会议是成功的，随后的一年连续组织了多次跨地域主管的Team building活动，加上一些组织和流程的调整，很大程度的解决了问题。
第二个故事是发生在一个上任不到一年的高级干部的自我批判会议上。这个主管能力很强，但性格暴烈，很强势，团队成员压力很大。在那次自我批判会议上，有人带头，很多都讲了真话，有些意见很尖锐。估计大家已经忍了很久了，好不容易逮着了机会，成了围攻批判主管的局面，我好几次看到这个高级干部露出尴尬的神情，给我带来很大的冲击。最终他很真诚的给大家道谢，坦诚的讲了自己承受的压力和困难，反思自己的不足和问题，这次活动拉近了上下级的关系，加深了相互了解和快速融入。
第三个故事比较有特点。为了这次会议，HR准备了8瓶红酒，规定不喝完酒会议就不能散。在酒精的刺激下，该讲的都讲了，不该讲的也讲了。停都停不住，到了12点后才散场，有几个人都流下了眼泪。
瑞.达利欧的《原则》这本书里面这样描述的：认知的不断进化和保持头脑的极度开放是解决影响合理决策的两个最大的障碍“自我意识和思维盲点”的最佳手段。头脑封闭的代价极为高昂，当其他人向你展示各种美妙的可能性和可怕的威胁时，你会视而不见；当其他人提出可能是建设性甚至能救命的批评时，你也不能理解。例行的批判和自我批判可以帮助从外部打破思维的固化，使得保持头脑开放。
如何引导自我批判会议讲真话，避免流于形式，产生积极效果的方法，我个人认为主要有三点：
事前充分准备。比如选择轻松的环境，像茶馆。提前准备资料，员工的匿名反馈可以起到抛砖引玉的参考作用，越尖锐的反馈意见越能够减轻与会者说真话的压力。
构建敢说真话的氛围。比如喝点酒，酒能够壮胆，能弱化心理的压力和防备心理。另外开局很关键，由敢说真话的同事开局，能够起到示范作用。
最关键是主管的控制和引导。是否敢说真话，跟主管的胸怀很有关系。每个人心中都有一堵墙，把自己保护在其中，如果你自己的门紧锁着，却希望对方的打开，是不现实的。主管自己肯说真话，打开自己的门，能起到很好的示范效果。比如有一次一个主管说：“我感觉你们不信任我，把我当外人，敬而远之…”，这个引子就带来了连锁的的真话吐露。
人的认知是不断进化的，在这个快速变化的时代，认知的提升可能带来最大的成就感。批判和自我批判最大的获利方终究还是自己。所谓的良药苦口，忠言逆耳，应该真心的感谢那些帮助我们成长的人。