几种 KPI 错误激励,请你不要再犯!

KPI,其目的在于“激发员工积极性”和“规范工作行为”。但实际上,大多 KPI 正向激励效果往往不显著(特别是中小公司),反而负向刺激较多,使得 KPI 成了员工负担。在我运营工作中,遇到过几种典型“无实际激励效果”的 KPI,在这里分析并总结几点意见,供大家参考。

一、思考问题 1:KPI 激励 =“拿不到,拿到了也没多少”!

1.“拿到了也没多少”!

大多数中小公司,KPI 超额激励为绩效工资的 10%-20% 之间,绩效工资为工资的 20%-30%。

以深圳为例,一般 1-3 年的运营工资在 6000-15000 之间,我们按 30% 绩效和 20% 激励计算,激励金额在 360 元 -900 元之间。

以上金额,对你有激励效果么?所以,很多激励变为“拿到了也没多少”有情可原。

看一下我的实际案例:

案例 1:激励金额分析

超级产品经理

上述 KPI,7000 元工资的员工,达到 110 分的激励金额只有 140 元,可见激励效果非常差。

2.“拿不到”!

很多公司把“激励奖励”划归在部门预算中,而预算最怕超额(属于工作失误,并且下一年预算会缩减),所以大部分 KPI 激励都考虑“花小钱办大事”,部门往往会考虑把奖励设置的“相对有难度”。

另外,由于下级的 KPI 指标直接影响上级 KPI 完成,所以设定下级 KPI 指标时,往往会“稍微高一些”。最终,导致 KPI 超额奖励一般很难达成。

说个典型的反面教材(我自己的案例):

我在 18 年升到经理以后,对于 KPI 激励的把控不到位,刚开始 2 个季度的 KPI 考核,部门员工没有超过 100 分的,导致大家对 110% 的奖励,大多抱着“反正我拿不到的心理”。结果就是,每次在讨论方案的时候,大家目标都集中在达成 100 分,思维产出受到严重限制。

3. 优化建议:梯级奖励法 + 指标“千人千面”

KPI 虽由人资部门设定,但运营部内部需要设定额外奖励,组合成“运营特色”的 KPI 模式,来达成 KPI 的真正激励效果,同时培养好的团队风气。设定时,如预算压力较大,可以将和收益挂钩的指标权重加重,来平衡支出和收益。下面,针对激励金额不足问题,来介绍一下我的方法。

(1)梯级奖励法

超级产品经理

** 金钱激励上,** 每达成一次超 100 分,奖励 200 元现金;当达成第 3 次 100 分时,我们奖励 200+500 元 =700 元现金;当达成 6 次超 100 分(半年绩效超额,已经很难了),年终奖额外奖励一个月;当达成 9 次超 100 分(非常难了),年终奖奖励 +1 月。以 7000 元工资为例,9 次累积的奖金为 9200+500+70002=163000,相当于每月多付工资 1358。

** 荣誉奖励上,** 肯定员工的付出,并满足员工的晋升需求,会很好的激发员工潜能。(另外,私企员工流动性较大,那么荣誉对其跳槽来说就很有价值,这方面也是激励的一个好方法。)

总结一下:梯级奖励的优势为:

  1. 累积难度较大,大部分支出会集中在额外现金奖励,额外支出比例其实并不大。
  2. 每个阶段的刺激金额足够,刺激效果较好,让大家有“盼头”
  3. 对于已经累积奖励员工,能激发更高的积极性。
  4. 配合惩罚体系,能规范员工的行为。(例如,如有 60 分一次,则所有累积作废,降低 60 分的可能性。)
  5. 年终奖奖励,会降低员工的跳槽可能性。

最后,如果我的员工,能保证 9 个月以上超额完成指标,我觉得多付出 20% 的工资,我是认可的。通过梯级奖励,我可更了解员工的能力极限在哪,在未来团队优化和任务的分配上会更合理。

(2)指标“千人千面”

指标设定上,我曾经犯过很严重错误,我希望我的团队有统一的指标倾向,所以我按自己指标进行了拆分,将指标分发,最后团队其他人对指标的把控严重失衡。

这种方式的问题在于,每一个职级,对运营指标的考虑和理解不同,你能把控的问题,下一职级是把控不了的,就例如你不能让小白过度的为结果负责,因为他并不能控制结果。

所以,针对于我之前的文章《从“野生小白”,到“运营经理”的成长思考》中,将不同职级运营工作思维分为 4 类,指标也相应的需要分为 4 类。

超级产品经理

在指标的制定上,我们要遵循“千人千面”原则,切记所有人过度的结果化,对于不同年限的运营人,指标设定要有变化,同时,记住以下原则,指标“核心化”、“可控化”、“简单化”。

二、思考问题 2:员工对 KPI 重视度,有你想的那么强么?

在我经历和探讨过的 KPI 中,有很大一部分,员工其实对指标没那么重视,一方面是奖惩不能有效刺激,另一方面则是大家对指标的把控没有做到心里有数。

1. 惩罚体系

上文已经说过奖励体系,那么现在探讨一下惩罚体系,请看如下 KPI 规则:

超级产品经理

这是惩罚比较严格的 KPI 考核方式,固定 1-2 核心指标,达不成最低评级即扣掉所有绩效,绩效工资也只有无、60%、100%、120% 四种。和上述分值类的 KPI 比,分值 KPI 最低给员工保障了 60% 的绩效工资。

但是,对比分值类 KPI,这种“相对粗暴”的规则,反而让员工对 KPI 非常关注,因为扣钱的概率非常高。这也说明,“拿走别人的钱,比给别人钱,更能让人记忆深刻”,所以惩罚体系,对于 KPI 制度非常重要。

我不鼓励上述固定型 KPI 的模式,因为这种绩效可控性比较低,给员工的压力太大,容易导致负面激励。所以我比较建议:分值类 KPI+ 梯度奖励 + 梯度惩罚。

梯度惩罚:

超级产品经理

在惩罚上,奉行“有再一,不能有再二再三”的原则,第一次 60 分绩效,只给与部门批评。累积 2 次,则给与 300 元罚款。累积 3 次,扣除当月全部绩效,并全公司通报。累积 4 次,要额外扣除年终奖,并且要列入预清退名单。超过 5 次,立即清退。

另外,对于绩效惩罚,要明确在合同中,以免产生纠纷。

2. KPI 复盘体系

KPI 要达成良好的效果,需要员工对指标的变化“时刻有数”,所以我建议做到以下 2 点:

(1)周复盘

每周要复盘指标达成情况,要清楚的知道指标还差多少,以便于下一周补足欠缺,以便有清晰地目标去达成指标。这方面,我一般要求在周报里阐述,通过严格执行,来培养员工习惯。

(2)季度 review

每个季度,我们要重新将指标提炼出来,由自己、部门同事、上级、合作部门 4 个维度进行重新打分,并全部门进行公示和讨论。

** 这样的好处是,** 一个人的思维是有局限的,那么通过 4 个维度去评判指标的完成度,让我们更清楚一些被忽略的问题,特别是合作部门的绩效评级,能让我们重新评估指标的意义。另外,这种复盘,也让整个部门对阶段的工作进行了一次梳理,对管理优化和后续的绩效制定,都有较好的帮助。

超级产品经理

三、思考问题 3:KPI 与 OKR 的联动?

KPI 与 OKR,两者都是企业管理工具,OKR= 我要做的事;KPI= 要我做的事。

OKR,核心在于明确公司和团队的”目标”,以及每个目标达成的需要的可衡量”关键结果”。相当于,将目标进行了结果化拆分,通过类似“1 目标 =5 个结果”的模式,通过积累结果,来达成目标。

那么目标是什么?其实就是 KPI!所以 KPI 和 OKR 的联动,我认为是未来运营管理的方向。

  1. 利用 KPI,为员工圈定结果,帮助其把控节奏,并用指标压力为 OKR 的思考提供动力。
  2. 利用 OKR,让员工思考指标的解决方案,同时增强部门联动,并拓展运营思维。

最终,KPI 作为结果考核制度,OKR 作为完成 KPI 的方法,使得 OKP+KPI 产生 1+1>2 的效用。

结语

KPI 本身是激励工具,你的 KPI 是否真的做到了激励呢?KPI 的规则很多,但是本质不变,只要保证:

  1. 足够的奖励;
  2. 严格并且有道理的惩罚;
  3. 结果能产生荣誉感,KPI 就会产生正向激励效果。

最后,在运营上,我比较推荐“分值计算型 KPI+ 梯级奖惩 + 周 / 月 / 季度复盘”的模式,欢迎讨论。

作者 @运营大头