腾讯系 VS 阿里系:他们的战略 / 组织 / 执行有何异同?

在互联网领域,腾讯系与阿里系是毋庸置疑的两大巨头,他们在战略、组织、执行方面有着巨大的差异。简单断定孰优孰劣是不可取的,因为这些差异点造就了腾讯 / 阿里的特色,同时也是他们的最好选择。

基本结论

  1. 腾讯 VS 阿里,两个世界的碰撞
  • 腾讯是“佛系文化”,阿里则是“狼性文化”
  • 腾讯的管理是“联邦自治”,阿里则是“中央集权”
  • 腾讯对外是“保守沟通”,阿里则是“强势沟通”

鸿沟一般的差别,究竟孰优孰劣?
其实,这都是核心业务和历史路径的自然结果。
以社交和游戏起家的腾讯,更注重多元化和自由度;以电商起家的阿里,则将组织和执行力放在第一位。
物竞天择,双方都适应了自己的核心领地,但是在领地之外就不一定了。
2. 腾讯的产品,阿里的运营
任何互联网公司都面临着“流量、产品、运营”的铁三角关系,必须每项都及格、至少一项做到优秀。
腾讯在产品上做到了极致,笼罩着“产品经理”文化——以用户体验为导向,寻找最大公约数,在矛盾中实现平衡。
阿里则在运营上做到了极致,运营的魔鬼都在细节,因此产生了效率导向、执行力为王、B 端 C 端兼顾的文化。
所以,腾讯在泛文娱方面游刃有余,却在 B 端业务困难重重,而阿里正好相反。
3. 腾讯的联营合营,阿里的全面并购
2016 年以来,两巨头都在对外投资方面一掷千金,但是方式有微妙差别:

  • 腾讯更重视对联营 / 合营公司的投资,并且不断将财务投资转化为联营投资,但是很少进行并购;
  • 阿里则更重视全面并购,甚至将许多重要联营公司并表了。

其实,关键“自由度”和“执行力”之争——腾讯倾向于保持被投公司的独立性、鼓励“赛马机制”;阿里则倾向于将对方全面纳入自己的体系,以强大的执行力取胜。

投资建议

腾讯控股的战略方向有三个:

  • 第一是发展 2B 业务,其中金融支付已经颇具规模,但是云计算、企业服务还差很远。
  • 第二是将微信小程序发展为囊括游戏、媒体、电商、O2O 的生态系统。
  • 第三是海外扩张。

我们相信,腾讯正走在正确的道路上。“多元化”体制决定了它不可能整体掉队。
阿里巴巴正处于转型期——新零售的大业才进行到一半,创新和海外业务多在亏损,需要核心电商的输血,但是电商的货币化率不可能无限提高。
所以,2019 年阿里将聚焦于新业务的扭亏、减亏,并继续以并购促进创新。虽然社交电商、去中心化电商对阿里有冲击,但是影响是可控的。
腾讯音乐 已经取得了绝对的市场优势,未来将成为“腾讯系”偶像网红经济的变现出口,但是短期内要承担内容成本上升的代价。
阅文集团 在付费阅读领域的壁垒被严重低估了,而且在免费阅读、海外市场、IP 改编游戏方面取得了长足的进步。
阿里影业 重新并表阿里之后,获得了更多的流量和运营支持,并且已经多次证明自己对内容方的意义,必将拥有一席之地。

一、腾讯文化 VS 阿里文化:两个世界的碰撞

腾讯 VS 阿里,是中国互联网行业永恒的话题。双方都既不缺少“粉丝”,又不缺少“敌人”,可谓“誉满天下,谤满天下”。
管理学教科书上说:企业的竞争,在最高层面是文化和价值观的竞争。
那么,腾讯和阿里的文化到底是什么?它们的区别和优劣何在?
以上知识很难从财报、新闻稿等官方渠道学到。一千个人眼中有一千个腾讯、阿里,其中夹杂着自媒体、公关文稿甚至都市传说。真正的答案,只能从实践中获得。

1. “佛系文化”的腾讯,“狼性文化”的阿里

有人的地方就有江湖,互联网行业是一个规模巨大、变幻莫测的江湖。
在互联网的江湖,存在着几个大名鼎鼎的“毕业生组织”:腾讯的“南极圈”,百度的“百老汇”,阿里的“前橙会”,京东的“东成西就”等等。
其中,腾讯和阿里的校友会无疑是规模最大的——它们都有几万名离职员工,其中既有其他互联网公司的高管、骨干,也有大批创业者。
如果你参加过两大校友会的活动,肯定能立即发现文化差异:

  • 在“南极圈”里,人们保持着礼貌和克制,从头到尾不温不火,就像普通的社交活动;
  • 在“前橙会”上,气氛要热烈得多,经常出现轮流干杯的盛况,好像久别的战友重逢。

有些人觉得腾讯校友太冷淡、对老东家缺乏认同感;有些人却觉得阿里校友太入戏、感情表达太直白。
对于那些在腾讯、阿里都工作过的人来说,赶两个场子可能会有“人格分裂”的错觉。

其实,从校友会的组织方式上,也能看出腾讯、阿里的深层区别:

  • 阿里的“前橙会”获得了官方的全力支持,经常有阿里高管、合伙人出席,马云本人也多次送来祝福;
  • 腾讯则既有民间的“南极圈”“单飞企鹅”,又有官方的“青腾汇”。

事实上,“青腾汇”的定位根本不是腾讯离职员工组织,而是腾讯发起的“高端创始人社群”,其中很多会员未曾就职于腾讯。
换句话说,从阿里离职的人,能够很容易地找到组织;从腾讯离职的人,理论上能找到好几个组织,也可能是永远找不到组织。
“前橙会”一年一度公布的“阿里校友创业黄埔榜”显示:
从 2015 年到 2017 年,阿里离职员工偏好的创业方向一直包括企业服务、电商、金融,这些都是“阿里系”擅长的领域;唯一与“阿里系”没有太大重叠的热门方向是汽车交通,这是全球最热门的创业领域之一。
我们可以说:阿里员工即使离职创业,仍然带着深刻的阿里烙印。
而腾讯那边又是什么样的呢?
很遗憾,无论是“青腾汇”还是“南极圈”,都没有定期公布校友创业榜单的机制;偶尔公布的榜单非常粗糙,并且没有得到官方背书。
也许,这意味着腾讯官方不关心自己离职员工的创业成果,或者不善于表达关心?
无论如何,从创业成就上看,“腾讯系”和“阿里系”算是各擅胜场——2017 年,“前橙会”和“南极圈”都登记了超过 1000 家校友创业公司,其中各有几十家“独角兽”。

任何人,只要在阿里工作过一天,恐怕都不会忘记它的入职培训:新员工会给自己起一个“花名”,收到一本名为“百年阿里”的小册子,然后开始至少一个月的“精神洗礼”。
那些不能全面接受阿里文化的人,可能会视之为“洗脑”,甚至在这个阶段就坚持不下去;对阿里文化感到适应的人,则可以如鱼得水、在这里呆上许多年。
例如,关于阿里入职培训中的“破冰”环节,外界有许多夸大其词的报道;真实的“破冰”则是为了迅速拉近新员工的距离、让他们全身心投入阿里的组织。在集团培训结束后,还会进行业务部门自身的培训,往往会持续一年之久。
在完成新人培训流程后,阿里员工还会持续感受到“政委体系”带来的压力和动力。
所谓“政委”,是指业务性 HR,他们与业务部门主管共同负责对员工的管理。阿里的“政委”权力很大,不但具备传统企业 HR 的职能,还能够监督业务负责人、参与重大决策,是业务部门名副其实的“二把手”。
阿里的员工若出现任何思想、文化上的“水土不服”,他的“政委”绝不会坐视不管。强大的“政委体系”,使得阿里的全体员工保持着“狼性”的精神状态和较高的执行效率,被广泛视为阿里的核心竞争力之一。

相比之下,腾讯的企业文化要低调很多。
人人都知道阿里的使命是“让天下没有难做的生意”,但是有谁知道腾讯的使命是什么呢?(答案是“通过互联网服务提升人类生活品质”)。
腾讯的入职培训平淡无奇,很少对员工强调价值观和文化,更没有“政委体系”。坦白说,想在腾讯“混日子”,不是什么很难的事情,很多中层管理者也确实在“混日子”。怪不得很多离职员工都会抱怨:腾讯不但是佛系文化,而且是佛系管理。
但是,且慢下结论!不是所有企业都需要“狼性文化”,也不是所有文化都需要强调。
腾讯能够成为与阿里并驾齐驱的互联网巨头,在价值观和文化层面肯定有深层原因。
世界上成功的道路不止一条,与其急于评判腾讯和阿里企业文化的优劣,不如更认真地提问:是什么造成了两大巨头的文化差异?这种文化差异又如何体现在组织和管理层面呢?

2. “联邦自治”的腾讯,“中央集权”的阿里

(1)腾讯
2018 年 10 月,腾讯进行了有史以来最大规模的组织架构调整,形成了六大事业群:WXG(微信)、IEG(互动娱乐)、PCG(平台与内容)、CSIG(云与智慧产业)、CDG(企业发展)、TEG(技术工程)。
从这次组织架构调整,可以看到明显的“事业群分权”和“论功行赏”的迹象;腾讯的“联邦自治”管理体系,得到了最鲜明的体现。
首先,业绩表现最好、最重要的两个事业群——WXG 和 IEG,几乎没有受到调整——前者保持完整,后者只失去了腾讯影业等少数周边业务。
在业务决策上,两大事业群也都保持了高度的自主性。其中,WXG 可谓张小龙治下的独立王国,是腾讯的流量担当、创新支点;IEG 则是五大工作室群构成的松散自治体,是腾讯的利润引擎和现金牛。

其次,表现较差的 OMG(网络媒体)和 MIG(移动互联网)被并入 SNG(社交网络),形成了全新的 PCG。
此前,OMG 在信息流阅读、长视频和短视频方面均大败于“头条系”;MIG 的工具类应用则逐渐被边缘化。
反观 SNG,核心的 QQ 应用已经成功转型为以 95 后为核心用户的“年轻化酷炫社交平台”,重新走上了上坡路;由它来主持整合,算是强者兼并弱者。
再次,云服务被从 SNG(前台)、TEG(后台)当中剥离出来,加上其他事业群的企业软件和 AI 技术,成立了全新的 CSIG。
这是在经过反复讨论之后,腾讯管理层“All in 2B”决策的体现。虽然 2B 业务的收入和利润贡献极低,但是成立事业群后将具备独立的决策权和丰富的资源。
最后,各事业群的广告资源被整合到 CDG 旗下的 AMS(广告业务线),由公司统一调配。这是在“大分权”体制下的“小集权”,因为广告主肯定希望与一个统一的腾讯广告销售部门打交道。
除此之外,腾讯的各个事业群,甚至各个事业部 / 产品团队 / 工作室,都具备强烈的自主性。换句话说,腾讯是“诸侯林立”的联邦,而且每个大诸侯下面还有小诸侯。
你肯定会问:“诸侯林立”的联邦体制,不是必然伴随着低效率吗?
大错特错!只要有公平的利益分配机制,“联邦制”也能带来高效率。
以手机游戏为例,腾讯收到的每一笔收入,在扣除渠道分成之后,一般遵循以下分账模式:腾讯公司层面扣除 30%;微信或 QQ 分走 30%,作为导流的代价;市场团队和运营团队各自分走 5-10%;剩下的由研发工作室支配。
在整个流程中,研发工作室自负盈亏,多赚钱就意味着有更多资源发奖金、扩张团队;微信、QQ 的流量是无价的,但是都有内部核算机制。

你可能还会问:手游团队依赖的流量来自微信和 QQ,如何保证后两者的流量分配公平呢?虽然有内部分账机制,但是微信和 QQ 团队的决策不可能永远保持理性啊。
放心,这个问题,腾讯早已给出了解决方案:
第一,所有手游上线前,均根据内测数据评定星级,赋予相应的流量资源;内测由运营工作室主持,它独立于研发和市场部门之外。
第二,假设研发工作室对评定星级有疑问,可以使用“门票”索取更多的流量;每个工作室每年的“门票”数量都是有限的,也可花钱购买。
总而言之,通过发达的内部市场,就算旗下部门各自为战,腾讯仍能达到较高的整体效率。
再看看阿里巴巴,它的组织架构远比腾讯复杂,调整也更频繁。
(2)阿里
阿里也有“事业群”,但是事业群的独立性和稳定性都不太高。在 2019 年 6 月的最新组织架构调整之后,我们可以将阿里的业务体系进行如下拆分:
1)零售业务
包括中国在线零售(淘宝、天猫、聚划算等)、新零售(银泰、盒马鲜生等)、全球及跨境零售(速卖通、天猫国际、Lazada 等)。
其中,前者是阿里的现金牛和短期利润增长引擎,后两者则是战略发展方向。这个业务包含多个事业群,例如天猫、盒马都是独立事业群。
2)批发业务
包括 1688.com、零售通、Alibaba.com 等。这是阿里的“龙兴之地”,虽然现在对收入和利润的贡献都很有限,但是在打通上下游、维持 B 端客户黏性等方面,具备一定的战略意义。
3)消费者服务(O2O)业务
包括饿了么、口碑、飞猪等。它是阿里“新零售”版图不可分割的一部分,在提高用户黏性、获取用户数据、交叉变现等方面具备很强的现实意义,也是阿里资金投入的重点。
以上三项业务合称“核心电商”,不过其中也包括庞大的线下零售业务。这些业务决定了阿里的企业文化和组织体系,培养了绝大多数的高管和业务骨干。阿里的其他业务,也是以核心电商为参照物建立起来的。

3)数字媒体和娱乐业务
包括优酷、UC 浏览器、阿里影业、大麦网、阿里音乐、阿里文学等。这些业务大部分来自收购,在历史上亏损比较严重;其中部分业务于 2019 年 6 月被调整到创新业务。
4)物流基建业务
包括菜鸟物流、蜂鸟配送等。其中,菜鸟本来是阿里的联营公司,蜂鸟则归属饿了么旗下;在 2018 年饿了么与口碑网合并、菜鸟物流并表之后,它们都被阿里全面控制。
5)阿里妈妈
即整个“阿里系”的广告营销平台。阿里最重要的货币化方式是在核心电商平台上为商户提供广告服务,而商户的广告投放是通过阿里妈妈进行的,相关数据也由它进行整合。
6)阿里云
中国最大的公有云平台,同时为“阿里系”提供技术和系统支持。在 2018 年改组之后,阿里云升级为阿里中台战略的基础设施。
7)创新项目
包括高德地图、钉钉、天猫精灵等。2019 年 6 月,UC、阿里文学、阿里音乐等也被调整到了这个事业群。
8)蚂蚁金服
虽然不由阿里控股,但是阿里有权收购其 33% 的股份(已经决定执行),为阿里提供支付、金融方面的支持,也有大量的人员交流。
在阿里内部,不存在“独立王国”,无论职位多高也是一颗螺丝钉。
对比一下腾讯和阿里各事业群负责人的履历,就会发现:腾讯的事业群负责人任期明显较长,IEG、TEG 已经十多年没有换过负责人,WXG 从成立以来就没有换过负责人;阿里的事业群负责人任期较短,经常轮岗,甚至从外部空降。
现在,阿里旗下有五项重要业务的负责人,是从 2018 年以后才开始主管该项业务的。与此同时,阿里的组织架构调整频率也很高,在 2018 年 11 月的调整之后,2019 年 6 月又进行了调整。
毫不夸张地说,阿里是一个“中央集权”体制,各项业务融合为一个紧密的整体。无论是核心电商,还是阿里云、文娱、创新业务,都在用同一个节奏呼吸。

频繁的轮岗、调整组织架构,会不会导致高管和业务骨干无所适从?
并没有。
恰恰相反,阿里培养人才、吸收外部人才的效率,被公认为互联网行业最高的。
例如:

  • 著名的淘宝、天猫少帅蒋凡,2013 年加入阿里,2017 年主管淘宝,2019 年又接手天猫。
  • 此前执掌天猫的靖捷(现任 CEO 助理)2015 年才加入阿里。
  • 盒马鲜生创始人侯毅曾是京东物流负责人,2015 年才在阿里的扶持下创业。

在阿里体系内,80 后高管、业务负责人已经屡见不鲜。准确地说,阿里会“吃下”那些认同它的人才,将其“熔炼”为重要的螺丝钉;至于那些不认同它的人才,根本不会长期待下去。
阿里的“中央集权”体制,是否优于腾讯的“联邦自治”体制?
很多投资者和媒体都呼吁腾讯学习阿里、打破内部山头。但还是那句老话——世界上成功的道路不止一条,任何公司的组织架构、管理体系都是由业务环境和历史所决定的。
阿里通过“中央集权”成为世界级互联网巨头,而腾讯通过“联邦自治”也做到了。
在后续章节,我们将指出:腾讯和阿里都选择了最适合自己核心业务的管理体制,也一直没有停止微调。

3. “保守沟通”的腾讯,“强势沟通”的阿里

2010 年 7 月,《计算机世界》杂志刊登了题为《“狗日的”腾讯》的封面文章;当年 9 月,“3Q 大战”爆发,腾讯的公开应对措施一度陷入舆论漩涡。
多年以后,类似场景又在“头腾大战”之中重演。
与此同时,自媒体上流传着无数对腾讯的质疑:“腾讯没有梦想”“腾讯没有核心技术”“腾讯游戏坑害未成年人”“腾讯只会抄袭”……
对于这些质疑,腾讯大部分时候保持克制。这不禁让人好奇:腾讯是怎么看待与外界的沟通呢?
对于互联网圈外的广大群众而言,企业官方渠道是他们了解腾讯、阿里等互联网巨头的最重要窗口。“官方沟通”不仅包括新闻稿、发布会,也包括官方举办的活动、媒体软文、社交媒体传播等。
在以上所有方面,腾讯都采取保守的态势:它的官方新闻稿发布比较谨慎;它的高管极少公开讲话或接受采访;它很少面向大众举办活动;在社交媒体上,腾讯的“黑文”一贯比“软文”多。
以外界关注度极高的张小龙为例,大部分人只有在每年年初的“微信公开课”上才能一睹风采。
腾讯的投资者关系也以保守著称:没有季度和年度业绩指引,年报远比很多同行公司简略,就连“投资者工具箱”里的经营数据也是越披露越少。
“保守沟通”有什么错吗?业绩毕竟是真刀真枪打拼出来的,与外界沟通的手段本身能够影响大局吗?
然而,无论在消费者业务还是企业业务上,占领舆论高地、构筑品牌形象,都是很重要的。
2017 年 5 月,当媒体围攻《王者荣耀》、腾讯游戏面临“道德指摘”之时,天美工作室制作人的一封公开信就挽回了不少公众形象。在金融支付、云计算、企业服务等高度依赖品牌认同的业务上,更积极的沟通态度无疑会加分。
与此相反,阿里将对外沟通变成了一种“核心竞争力”。
作为阿里的“首席代言人”,马云不仅是成功企业家,而且是年轻人的导师、资深公益人士;阿里高管频繁在各种场合宣讲阿里的价值观、战略。
除了官网,阿里还有专门的新闻网站,提供丰富的图文、视频等媒体资源。“阿里系”在各大社交媒体都维持着官方账号,直接与网民互动,解答或澄清关于公司的疑问。所以,很少有人写阿里的“黑文”,就算写了也难以让人置信。

每年 9 月,阿里都在杭州举行盛大的投资者日活动,从马云、张勇到各事业群负责人都会现身说法。
在投资者日之前,杭州西湖会迎来“淘宝造物节”;此后,则是持续数日的“云栖大会”,全面展现阿里云、AI、2B 和创新业务的储备。普通人就算报不上名也不必气馁,因为网上有全程直播,还提供演讲 PPT、录音等。这种活动只要参加一次,你不仅会了解阿里,也很容易认同阿里。
而腾讯的投资者关系部又在干什么呢?它几乎从不在总部举行类似的活动,甚至很少在中国大陆进行路演;投资者若想见到腾讯各事业群的负责人,更是不可实现的梦想。
从 2018 年下半年开始,腾讯正在悄然改变“保守沟通”——以马化腾为首的高管多次接受专访,面向大众的活动开始增多,在社交媒体上也不是一味被动挨打。
背后的原因大概有两个:
第一,腾讯要发展 2B 业务,必须加强在企业客户心目中的形象,让它们相信腾讯的品牌和实力;
第二,市面上频繁出现的负面言论,已经影响了腾讯的核心业务,使它严肃地意识到占领舆论阵地的重要性。腾讯可能永远不会像阿里一样“强势公关”,但是它正在更积极地用公关活动维护自己的利益。
不过,企业对外沟通的“积极”或“保守”态度,只能决定沟通的效率,而不可能改变事实本身。
对于互联网专业人士而言,他们有无数高效的信息渠道,在决定为谁工作、跟谁合作的时候,不会过度参考公关等官方信息。
对于大众而言,刻板印象也不是不可改变——君不见,在重度玩家圈子里,近年来腾讯游戏的口碑不断提升,甚至有反超网易之势?
腾讯固然需要学习阿里的沟通态度,但是,它并没有在沟通问题上吃太多亏。“桃李不言,下自成蹊”,虽然是个比喻,却也足够以小见大了。

二、腾讯的产品 VS 阿里的运营:两种核心竞争力

在互联网创业圈有一个传说:如果集齐了百度的技术人员、腾讯的产品经理和阿里的运营人员,创业项目就等于预定了成功的门票。
今时今日,百度早已衰落,但是腾讯的产品、阿里的运营仍然是江湖神话。
到底什么是产品能力,什么是运营能力?它们如何成为了腾讯、阿里各自的标签?为什么不能互换?以上问题,有必要从理论和实践上好好解答。

1. 流量、产品、运营:互联网公司的“铁三角”

任何互联网公司都可以用“三角形框架”去分析:流量、产品、运营。优秀的公司必须在三个方面都达到及格线;伟大的公司必须在三个方面都表现优异,并至少在一个方面具备“杀手锏”。
流量
你的用户来自哪里?你的用户是谁?你获取用户的成本有多高,用户的留存率有多高?他们会花多少时间在你这里?
“流量”不是一个孤立的概念——你可以通过坑蒙拐骗获得用户,但是要让他们留下,就需要产品、运营两端的努力了。无论如何,流量是互联网公司的根基。
产品
用户到你这里来,是为了什么?你如何解决他们的问题?
在移动互联网时代,用户首先看到的是 App 界面,其次是 App 的流畅性、稳定性,但这只是表象。
在游戏 App 之下,隐藏着一套规则、数据、服务器体系;在电商 App 之下,是无数的商品、店铺、算法机制。
产品的灵魂是产品经理,他们一头连着程序员和技术中台,一头连着销售和合作伙伴。
运营
如何做好客服?如何通过市场活动,提高当期收入,又不损害长期客户价值?流失的客户,应该怎么拉回来?上级拨出的市场预算,怎么花才最有性价比?需要进行地面推广吗?如何处理 B 端客户和供应链关系?
宽泛地说,互联网公司的“运营”是个大杂烩,多的是脏活、累活,高度依赖经验储备和执行力。再好的产品,也会被不良的运营毁掉。

在理解“腾讯的产品,阿里的运营”之前,我们不妨先看看反面教材。
在互联网行业,“产品和运营双失败”的典范无疑是百度。从 PC 时代到移动时代,百度几乎尝试过所有的消费互联网业务,其中绝大部分以失败告终,只保住了核心搜索。失败有很多原因,但是背后的逻辑大致雷同。
电商领域
很少有人记得,百度曾经三次进军零售电商,分别是 2008 年的“有啊”(C2C)、2010 年的“乐酷天”(B2C)、2015 年的百度 Mall(B2C)。
三次失败的原因如出一辙:产品没有特色,先抄淘宝、再抄天猫;未能提供足够的流量支持;客户和后台支持的水平也很低。
更糟的是,百度每次都舍不得砸钱,在忍受 2-3 年的亏损之后,就会认输退场。
社交领域
百度贴吧一度是最受年轻人欢迎的网络社区,继承了中文 BBS 文化。
但是,贴吧在产品端 “昏招”迭出:历史数据经常丢失;移动端界面不好;从浏览器向 App 导流的方式很愚蠢;过多的广告严重影响了阅读。
在运营端,“卖贴吧”的行为既打击了贴吧的公信力,又挫伤了用户积极性。百度 Hi(即时通信)、百度空间曾经一度流行,可是百度从未投入足够资源。百度说吧(微博)居然设计为全实名制,从产品思路上就错了。
泛文娱领域
百度组建过庞大的游戏发行团队,企图像腾讯那样实现“流量的游戏变现”。
但是,在产品端,百度缺乏自研游戏,又不像腾讯、盛大那样能获得优质进口游戏的代理权;在运营端,百度更是完全无法与“坑钱专家”腾讯相比。
在文学、音乐领域,百度进场晚、重视程度不够、产品没有差异化,几乎没掀起什么声浪。
讽刺的是,百度唯一成功的泛文娱业务——爱奇艺,恰恰是在独立运营之后取得成功的。

O2O 及金融领域
当百度下定决心进军 O2O 时,其实已经晚了,各大巨头及其代理人早已打得不可开交。
O2O 是重运营的生意,而百度未能建立起与美团、阿里同一档次的地推能力和 B 端合作伙伴资源。
由于 O2O 和电商业务均未发展起来,百度的金融业务也缺乏应用场景。在 2-3 年的巨额投入之后,由于看不到希望,百度再次失去了耐心。
百度从来不缺乏流量和技术实力,但是缺乏对用户体验的感知,“产品经理文化”不足,而且内部决策效率低下,因此无法开发出“杀手级”的消费应用。
在核心搜索方面,它们尚有一定的产品优势;问题在于,过于激进的变现严重影响了长期品牌形象,这在实质上是一个运营问题。
在 AI 时代,百度企图利用自己的技术基因,进军智能驾驶、智能家居,然而问题又来了:如何让技术在消费端“落地”呢?如果百度连手机屏幕上的用户习惯都无法掌握,它怎么可能掌握汽车里、家里千变万化的用户习惯?
2019 年春节期间,百度发起了价值 10 亿元的“红包大战”。
此前,微信、QQ、支付宝、今日头条等都曾经通过“春节发红包”活动,获得了大批用户;“阿里系”还连续赞助了三年的春节晚会。
然而,百度的红包营销从一开始就引来了“没诚意”的吐槽:

  • 活动规则复杂,从 1 月 28 日开始抽卡、邀请亲友组队,2 月 4 日当天才迎来红包高潮;
  • 导流过于激进,用户不但要下载手机百度,还很容易被误导下载“百度全家桶”;
  • 红包兑现需要绑定度小满钱包,而且必须在 2 月 16 日之内完成。

根据我们的监控数据,百度通过“红包大战”吸引到的用户,大部分都在 1-2 个月内流失掉了。

百度推送给用户的产品,当然没有什么特色,用户体验也不好;百度在运营上也缺乏重点,过于贪心,没有焦点。
10 亿元的红包预算,要推广一款 App 可谓绰绰有余,要推广“百度全家桶”却远远不足。
更荒谬的是,在“红包大战”期间,所有打开手机百度网页或 App 的人,都会被引导到与红包营销相关的页面上,从而严重透支了百度的流量基础。
腾讯的产品经理和阿里的运营人员,对百度肯定都有无数的吐槽——这就是为何百度未老先衰,而腾讯、阿里一路成长为世界级互联网巨头的原因。

2. 腾讯的产品:以用户体验为导向,追求“最大公约数”

无论是投资者、媒体还是普通用户,都低估了腾讯在产品开发上面临的挑战:它的用户基数是互联网公司当中最大的,没有之一。
在 PC 时代,QQ 是国民应用;在移动时代,微信是国民应用,QQ 是半个国民应用。
随着用户基数扩大,应用开发难度呈几何级数上升,复杂的用户需求足以逼疯产品经理,任何一个错误都可能导致万劫不复。
而且,对绝大部分用户来说,腾讯产品的意义太重要了:
淘宝是拿来买东西的,抖音是拿来娱乐的,微博是拿来看八卦的,微信却绑定了用户的几乎所有社会关系(对于 95 后来说,QQ 也有类似意义)。人是一切社会关系的总和,所以,人其实已经与微信或 QQ 合二为一。这种产品的开发难度该有多高?
微信崛起的历史,就是腾讯产品能力的一座丰碑。
2010 年 11 月,腾讯广州研发部负责人张小龙给马化腾写信要求开发微信,当时米聊已经测试约半年,中国移动的飞信更是早已流行起来。
2011 年 1 月,微信 1.0 上线,很快以极简主义的设计、较高的稳定性和寻找 QQ 好友的功能获得了用户认可;不久后加入的“语音对讲”功能,成为了微信早期最大的特色。
直至 2012 年,微信的定位都介于“熟人社交”和“陌生人社交”之间,“附近的人”“摇一摇”“漂流瓶”让人想起陌陌,新推出的朋友圈又让人想起微博和 QQ 空间。在这段时间,微信每 2-4 个月进行一次重要迭代。
到了 2013 年下半年,微信 MAU 突破 3 亿,今天我们常用的公众号、微信支付、扫一扫等功能均已上线。
从此开始,微信确立了“熟人社交”的定位,开始淡化“陌生人社交功能”;同时,通过微信游戏中心、微信支付等,谨慎地进行变现尝试。
短短两年之内,微信成为中国最大的手游分发渠道之一;三年之内,又成为中国最大的移动支付应用之一。随着产品的日益成熟,微信的重大迭代频率也下降到每 6-12 个月一次。

微信犯过错误,也走过弯路——“时刻视频”功能使用者寥寥,“看一看”“搜一搜”功能发展迟缓,小程序也在短暂的冲刺之后面临瓶颈。
微信在变现方面有很多问题——广告数据没有打通,广告位开得过于保守,最近推出的“商品返佣”“好物圈”的效率很低下。
但是,在绝大部分情况下,微信团队的决策是正确的,他们努力追求十几亿用户的“最大公约数”。无论用户怎么吐槽微信,都不得不承认:在头部移动 App 中,微信的用户体验就算不是最好的,至少也是最好的之一。
如果当初没有微信,腾讯会怎么样?
这个问题毫无意义,因为 2011 年初,除了张小龙,腾讯内部还有至少三个团队在做类似的事情,其中就包括 QQ 团队。
如果张小龙失败了,腾讯还有数百个优秀产品经理等着接过火炬。
在中国,只有腾讯具备高 DAU、高黏性即时通信产品的开发经验;网易的易信、阿里的来往都是 2013 年下半年推出的,那时大局已定。
我们可以想象“不是张小龙开发的微信”,但是无法想象“不是腾讯开发的微信”。任何杀手级产品看起来都很简单,直到你自己尝试开发为止!
QQ 团队大可不必为“错失微信”而懊恼——2013 年以来,通过持续的产品迭代,QQ 已经重新找到了坐标,与微信拉开了差距。

  • 微信是极简主义,QQ 则是酷炫主义;
  • 微信面向全年龄段,QQ 则面向年轻人、未成年人;
  • 微信更重视工作,QQ 则更重视兴趣。

在 2019 年的腾讯财报里,首次写入了“扩列”一词;与此相仿的新词还有“CQY”、“CDX”、“NSS”“养火”……
我们的监测数据显示,95 后用户每天使用 QQ 的时间是全体用户的 3 倍,打开 QQ 的次数是全体用户的 2.6 倍!
QQ 的产品经理可谓嗅觉灵敏,抓住了微信“有所不为”的部分,成就了自己的“有所为”。

再谈谈腾讯的生命线——游戏。
有一种刻板印象:腾讯只是游戏发行和导流做得好,产品研发能力很弱,反而是抄袭很积极。
在 2010 年以前,这种刻板印象还有些道理;在今天,可以说完全过时了。
《王者荣耀》《QQ 飞车》《QQ 炫舞》《火影忍者》《魂斗罗手游》等大作均出自腾讯自研;《英雄联盟》《部落冲突》等世界级大作被它通过并购收入麾下;它还孵化了《隐形守护者》等一系列独立游戏佳作。
如今,财大气粗的腾讯早已不屑于抄袭,而是以并购、投资等手段进行名正言顺的合作。
令人记忆犹新的“吃鸡大战”,是腾讯游戏产品能力的最佳体现。
2017 年 10 月,《小米枪战》打响了“吃鸡手游”的第一枪;11 月,网易的《荒野行动》《终结者 2》同时上线,获得了用户和口碑的双丰收。
此时,腾讯重金购买版权的“正版吃鸡”还在研发之中,无奈之下只好与巨人合作推出《光荣使命》,同时将《穿越火线》改版为“吃鸡玩法”的《荒岛特训》。
事实证明,以上两款产品难当大任。如果不能尽快推出重量级“吃鸡手游”,近年来手游市场最大的风口恐怕就要被网易独占。
根据原始计划,《绝地求生》正版手游要到 2018 年 4 月才能上线。但是,严峻的局势迫使腾讯加快进度,COO 任宇昕亲自督战,开发团队 7*24 备战。
2017 年 12 月 9 日,《绝地求生》手游开始预约;12 月底,产品其实已经达到上线条件,但是为了应对《荒野行动》的版本更新,又附加了一个多月的开发。
2018 年 2 月 9 日,由光子、天美工作室开发的两款吃鸡手游同时上线。要知道,《绝地求生》IP 方韩国蓝洞只是把源代码交给了腾讯,完全没有参与手游研发!
可见,腾讯游戏开发团队承受了多大的压力。

在《绝地求生》手游上线之日,“吃鸡大战”其实已经结束。
两款游戏都使用虚幻 4 引擎,实现了较高的画面质量,操作手感不错,继承了原作的精髓。
其中,《刺激战场》对端游还原度更高,《全军出击》则做了不少改良——在“死亡行军”式的开发过程中,腾讯居然还有余力两头下注。
到了 2019 年 5 月,《刺激战场》关闭并转移至《和平精英》;为了既符合监管要求、又满足“吃鸡”玩家的口味,光子工作室做出了巨大努力,基本继承了原有玩家。这无疑是“产品经理文化”的成功。
每家互联网公司都有产品经理,但是腾讯的产品经理最为强势:他们不但可以随意指挥技术人员,甚至可以强势地训斥销售经理,这在阿里、百度简直难以想象。
腾讯的程序员经常抱怨,他们的时间全浪费在“把某个按钮左移或右移几个像素”这种小事上了;销售人员则会抱怨,产品设计时留给广告的位置太少、曝光率太低。
可是,消费者在意的,往往就是那“几个像素”,往往就是那一两个广告位啊!

优秀的产品经理,永远在寻找“最大公约数”:各类用户的最大公约数,有限预算与无限需求的最大公约数,技术、运营、销售的最大公约数,长线价值与短期绩效的最大公约数……

  • 他们既要产生创意,又要为创意争取资源;
  • 既要迎合潮流,又要追求创新;
  • 既要懂开发,又要懂市场,还要懂客服。

他的生命线是用户体验,最终目的却是赚钱。有谁能比产品经理更矛盾、更痛苦、更精神分裂呢?这些“精神分裂者”的伊甸园,就是腾讯。

3. 阿里的运营:效率导向,执行力为王,B 端 C 端并重

> 淘宝这个网站,很难做吗?做一个大概花不了多少钱吧,就是需要准备很多服务器。

历史上,无数竞争对手这么想过,飞蛾扑火一样地投向零售电商,绝大部分以失败告终。
他们没有意识到:我们在浏览器或手机里看到的那个“淘宝”,只是庞大生态系统的一个终端。“手机淘宝”“手机天猫”的界面、功能设计当然很重要,可是并非决胜之地。
没错,做一个淘宝、天猫不难,难的是:

  • 吸引五花八门的海量商家入驻
  • 创造各种消费场景,以吸引各种消费者
  • 为商户和消费者同时提供不间断的支持服务
  • 诱导消费者多花时间,从而多花钱
  • 阿里基本不做自营,依赖第三方商家,所以最大的挑战是:如何让商家赚钱。

你还记得天猫每年要做多少次“购物节”吗?“双十一”“双十二”当然是最重要的,还有“年货节”、“3.8 女王节”、“6.18 大促”、“9.9 大促”……
办一次购物节似乎很简单,可是为什么京东首创的“618”远远不如阿里首创的“双十一”那么热门呢?
因为,在阿里的购物节背后,是无数的铺垫和支持:

  • 以“天猫小黑盒”“天猫 U 先”等为代表的新产品推送机制;
  • 以“超级品牌日”“超级粉丝日”“欢聚日”为代表的品牌形象工程;
  • “猜你喜欢”“有好货”“淘宝头条”“必买清单”等基于兴趣和算法的推广功能。

电商运营的秘诀,无非是水滴石穿,工夫全在平时。

当我们说“阿里擅长运营”时,我们其实在说两件事情:

  • 在 C 端,阿里善于做市场活动、进行客户服务;
  • 在 B 端,它善于吸引商家、处理合作伙伴关系。

换句话说,阿里既能让消费者心甘情愿地花钱,又能让商户赚到钱,同时还能给自己留下一份。
要同时实现以上目标,无异于魔术师在空中玩三个球,一个都不能落地。由于业务环节太多、细节太重要,阿里必须组建一支思想统一、组织紧密、执行力强的队伍。
举个例子:为什么京东在第三方商家方面始终无法挑战天猫?是因为阿里要求“二选一”吗?
不,是因为京东给商家的回报不够理想——它的“泡泡”广告平台 ROI 低于阿里妈妈,购物节热度不够,用户时长不足,给商户带来的流量和 GMV 增量也不足。
要提高广告平台 ROI,就要打通内部数据、提升技术水平;要提升购物节热度,需要丰富的资源和经验;要提升用户时长,需要增加类似“淘宝直播”“淘宝头条”这样的功能……
同时解决上述问题,对执行力的要求实在太高了。
整个“阿里系”都非常擅长市场推广活动。如果你认为市场活动就是砸钱、没有技术含量,那就是井底之蛙了。
2019 年春节,百度砸了 10 亿红包却没有留住多少用户;2018 年底,银联支付猛砸红包也没有改变市场格局。
而支付宝在 2018 年的巨额补贴,却确实带来了约 1 亿 AAU(年活用户)的增长;淘宝通过赞助春晚等一系列活动,也成功实现了渠道下沉。
砸钱不难,难的是成本收益核算;补贴必须与其他市场活动构成一个整体。
例如,进入 2019 年,支付宝的补贴力度总体上在缩减,重点指向刷脸支付,既补贴用户也补贴商户——这就是有智慧的砸钱。

阿里做任何市场活动,都离不开商家的合作。
我们很难想象,“双十一”离开商家提供的大量优惠、返券活动会是什么样;饿了么需要商户配合打折;淘票票接入了许多银行卡的立减项目。
电商和 O2O 的运营之所以远比网游、视频的运营更复杂,就是因为利益相关方太多、步调很难一致。
以“双十一”为例,许多品牌方做的活动是无利可图的,阿里必须以“长远的流量”补偿“现在的让利”;如果品牌方始终不愿参加,或者参加力度不够,又该如何说服?其中的奥秘,显然不是我们坐在办公室里能参透的。
要保持“阿里系”电商的长期吸引力,就必须维护商家的多样性。
京东、拼多多是买东西的好地方,但是淘宝是用来逛的地方,用户花的时间长了,花的钱也就多了。
淘宝能用来逛,离不开“淘宝直播”等内容功能,更离不开千千万万个垂直商家,就像我们走街串巷偶尔能发现的特色小店。已经开办三年的“淘宝造物节”,就是给这些潮人、原创、脑洞卖家的舞台。
如果阿里运营能够保证 B 端卖家获得足够的流量、客服和基础设施支持,那么卖家就能集中精力提高商品质量和丰富度了。

既然阿里的成功在很大程度上来自与 B 端商家合作的能力,能不能复制这种能力呢?
其实,已经有人在复制了,但是这些复制者大多出身阿里——滴滴、易到、美团点评、赶集、去哪儿……
它们都有(或者有过)来自“阿里地推团队”的高管,这个团队的另一个名字叫“阿里中供铁军”。
在 B2B 业务大发展的时期,“中供铁军”以顽强的地推扫楼方式,签下了大批企业客户,亲身了解和满足它们的需求。
近年来,“中供铁军”的地位和作用在淡化,但是它的“地推精神”已经扩散到整个“阿里系”:

  • 支付宝有庞大的地推团队(微信支付没有),饿了么、口碑网也有;
  • 淘宝对农村的渗透早在 2010 年就已开始;
  • 在新零售领域,阿里直接深入无数个门店。

看起来,“阿里的运营”在砸钱的部分比较符合互联网的气质,在其他部分完全不符合人们对互联网的定义:
> 地推是互联网吗?客服是互联网吗?O2O 是互联网吗?新零售是互联网吗?

像,又不像。
运营,在本质上都是细节、都是脏活累活;运营不需要天才,而需要韧性和一致性。
所以,阿里才会建立“政委机制”,才会把“价值观”列为第一优先,才会采纳中央集权体系,才会有强大的技术中台。一切都是自然发生的!

市场上从不缺少阿里的挑战者。然而,无论是当年的京东、唯品会,还是现在的拼多多、美团、微信电商体系,在扩张到一定规模之后,都要面临一个问题:阿里的运营很难超越,尤其不可能在短期内超越,因为它没有什么“秘诀”。
随着 GMV 扩大、品牌形象提升,运营体系就能自然完善吗?从阿里挖人就能学到运营体系吗?能够以流量和产品端的优势,抵消运营的劣势吗?从历史经验看,答案都是否定的。

三、投资并购:“腾讯系”与“阿里系”究竟有何区别?

互联网的江湖虽大,可是大部分人都需要站队:有的站腾讯,有的站阿里,还有少数两个都站。
除了头条等少数例外,互联网独角兽大多归属“腾讯系”或“阿里系”。这两个体系有什么区别?它们能给自己的投资对象什么资源?企业家选择其中一个的原动力是什么?
还有,从长期看,腾讯和阿里会不会都变成投资公司呢?答案既要看数字,也要看案例。

1. 腾讯“投行化”了?其实,阿里也一样

从 2013 年开始,“腾讯投行化”一直是外界热议的话题。腾讯的战略投资规模大、范围广,从游戏、电竞到零售、消费品牌,无所不包。
腾讯高度重视投资,总裁刘炽平、CSO James Mitchell 等人都来自投行,内部有庞大的投资规划、研究、执行团队。
从财务报表看,2016 年底,腾讯的对外投资(包括公允价值投资和对联营 / 合营公司的投资)的账面价值为 237 亿美元,与阿里相仿;2019 年一季度,这个数字已经上升到 584 亿美元,比阿里高出约 2/3。腾讯是不是比阿里更喜欢投资?

且慢!如果我们考察“商誉”指标,结论就会逆转——自从 2014 年上市以来,阿里的商誉规模一直远高于腾讯;2019 年一季度末,阿里的商誉账面价值高达 393 亿美元,是腾讯的 8 倍多。
商誉的主要来源是并购,可见阿里在历史上投入到并购的资金规模远远大于腾讯。而且,阿里的并购活动在近年来尤其频繁,仅仅 2017-18 年(按日历年计算),商誉规模就翻了一倍。
并购与投资的区别,在于前者全面并表、转移控制权。我们是否可以说,阿里更在意控制权,而腾讯并不在意?从某种程度上说,确实如此。我们将在下文深入分析两大巨头战略投资思路的差别。

腾讯和阿里都高度重视投资并购,原因一目了然:它们需要快速切入新业务,不可能事事都内部孵化,而且它们的财务资源也足以支撑投资并购。
腾讯不但要在游戏、电竞等强势领域扩大优势,还要全面进军影视内容、切入新零售、扩大 B 端服务和金融业务;
阿里则在新零售和 O2O 领域布下重兵,在文化娱乐领域维持存在,进一步加强对支付和物流的掌控。
现在,腾讯的总裁刘炽平来自高盛,阿里的总裁 Evans 也来自高盛。如何更聪明、更高效地进行投资并购,将决定两大巨头的未来。
外界可能会认为:以腾讯、阿里两家的资源、名声和财力,想投资谁不是一件很容易的事情吗?
恰恰相反。弱小的公司急需投资,但很难被腾讯、阿里看上;强大的公司不缺投资,对任何投资者都会很挑剔。
“独角兽”的创始人们深知,站队不是小事,能像滴滴、B 站那样在两大体系之间保持“中立”的公司极少。
他们首先要考虑:腾讯、阿里能给自己输出什么资源,又会从自己索取什么?这笔投资最终的结局会是什么?

2. “联营合营”的腾讯,“全面并表”的阿里

2018 财年,阿里在投资并购方面花费了约 1402 亿人民币的现金,其中 533 亿花在并购上,144 亿花在对联营 / 合营公司的投资上,725 亿花在其他股权投资上(以上并未包括债权投资、短期投资等)。
阿里在这一年完成了好几个“大手笔”:
耗资 349 亿人民币收购饿了么,将饿了么与口碑网合并,对菜鸟网络实现全面并表,收购土耳其第一大电商平台……饿了么、口碑网、菜鸟都是从阿里的联营公司转为并表子公司。
此外,阿里还追加了对早已并表的东南亚电商公司 Lazada 的投资。
几乎同一时间(腾讯的财年比阿里早一个季度),腾讯在投资并购方面花费了约 1201 亿人民币的现金,其中 82 亿花在并购上,401 亿花在对联营 / 合营公司的投资上,718 亿花在其他股权投资上。
此外,腾讯还将价值 715 亿的投资,从一般投资划归对联营公司的投资范畴(已经扣除划出部分)!
总而言之,在 2018 年,腾讯“对联营 / 合营公司的投资”的账面价值,新增超过 1000 亿元(已考虑减值拨备的因素)之多!

按照国际会计准则,如果对一家公司的持股占比在 20-50% 之间,或者持股不足 20% 但是能派驻董事、或者以其他方式对其施加重大影响,这家公司就属于“联营 / 合营公司”范畴。
这种控制方式强于一般的财务投资,却又不如全面的收购并表。
过去几年,腾讯一直在以增持、派驻董事、签署战略合作协议等方式,增加联营公司的数量和投资规模;阿里则更专注于全面收购,或将联营公司变成并表子公司。
事实上,在过去三年,腾讯只进行了两次规模较大的收购:2016 年 7 月收购中国音乐集团,以此为基础组建了腾讯音乐;2018 年 10 月收购新丽传媒,但是是由子公司阅文集团完成的。
除了新丽传媒,在整个 2018 年,腾讯进行其他并购总共只花费了约 31 亿元。
相比之下,在过去三年,阿里的并购触角伸得非常广:

  • 在 O2O 领域收购饿了么、并表口碑网;
  • 在文化娱乐领域收购优酷土豆、大麦网、南华早报;
  • 在零售商超领域收购银泰百货、开元商城;
  • 在海外收购 Lazada、Trendyol;
  • 在物流领域并表菜鸟物流……

阿里的新零售、大文娱和海外版图,有一大半是依靠并购建立的。

然而,在联营 / 合营公司方面,腾讯就占据绝对优势了:

  • 电商方面的京东、拼多多、唯品会;
  • O2O 方面的美团点评、58 同城、猫眼娱乐;
  • 游戏和电竞方面的虎牙、金山软件、Epic、Netmarble;
  • 海外电商方面的 Flipkart、Sea Ltd、Go-Jek;
  • 与互联网行业距离遥远的万达商业、中金公司、中信资本、华南城……

通过联营,腾讯将影响力伸向多个战略方向。很多联营公司与腾讯产生了真实的协同效应:

  • 美团、京东、拼多多从微信获得流量
  • Epic、金山的游戏由腾讯代理
  • Sea 是腾讯在东南亚扩张的立足点
  • 搜狗为微信搜索提供技术支持……

有些联营公司离开腾讯甚至难以生存。
阿里在联营公司方面弱了一些,而且聚焦于与核心电商业务相关的零售、物流、海外电商等领域。
原因在于:阿里旗下许多优秀的联营公司已经被收购并表,包括饿了么、口碑网、菜鸟物流、UC、优酷土豆、Lazada……
阿里本来就对联营公司施加着巨大影响,但是仍然追求并表后的更大影响。理论上,对于新零售、文娱等新兴的亏损业务,放在表外对财务更有利;但是阿里似乎并不在乎这一点,更重视全面的控制权。

为什么腾讯喜欢联营,阿里喜欢并购?
从商业模式上看,腾讯是“流量富余”者——它通过社交平台产生巨额流量,但是社交本身难以变现,有必要将流量导出,对象包括游戏、也包括合作伙伴的应用。
阿里虽然也通过淘宝产生充足的流量,但是电商本身的变现能力更强,所以并没有将流量导出的冲动。
因此,互联网行业往往称腾讯为“流量白洞”,阿里为“流量黑洞”。
腾讯倾向于以联营获得合作伙伴,然后导出流量、共同赚钱;阿里则倾向于以并购将对方消化吸收,实现流量的“自体循环”。
从文化上看,腾讯基于“产品经理文化”建立了“联邦自治”体制,各个事业群、事业部都是一方诸侯。
在松散的管理氛围下,收购与联营有什么本质区别呢?只要把自己的任务完成好,腾讯管理层大概没有兴趣介入子公司或联营公司的日常工作。
阿里则基于“运营文化”建立了“中央集权”体制,不存在真正的“山头”,整个公司的思想行动高度统一。
在这种情况下,收购和联营的区别就很大了。怎么保证一项新业务在思想上与阿里看齐、在组织上与阿里融合?当然是全面并表。

3. 重要的不是“控制权”,而是“自由度”与“执行力”之争

当一家公司(无论是不是互联网独角兽)的负责人收到来自腾讯或阿里的投资或并购邀约时,他会考虑什么?
控制权当然是很重要的,但那只是表象。即便控制权不转手,腾讯、阿里这样的巨头也有无数方法影响被投公司的独立性。
关键在于自由度:无论对方投资多少、进不进董事会、索取什么回报,它能赋予足够的自由行动权吗?对于一手把公司带大的创业者来说,这个问题尤其重要,谁愿意失去“亲儿子”呢?
腾讯的回答会很简单:无论投资还是并购,自由度一定会给够。
《英雄联盟》开发方 Riot Games 早在 2011 年就被腾讯收购了;此后的 8 年,它在人事、开发、运营乃至战略上,都保持着独立性。
2019 年,腾讯改组《英雄联盟》中国区职业联赛,甚至与 Riot 合资成立了公司,尽管 Riot 就是它的子公司!
《堡垒之夜》开发方 Epic 从 2012 年起就被腾讯联营;当 Epic Game Store 于 2018 年开业时,一度对中国锁区,有媒体认为是避免与腾讯的 WeGame 竞争;可是锁区很快结束,谣言不攻自破。

无论在内部还是外部,腾讯一贯鼓励“赛马机制”。简单地说,就是:兄弟登山,各自努力,谁打下了新领地,谁就是这片领地的主人!
所以,腾讯不会阻止《王者荣耀》借鉴《英雄联盟》的玩法,也不会阻止《英雄联盟》开发自己的手游;不会在虎牙和斗鱼两个被投电竞直播平台之间拉偏架,更不会偏袒自己的企鹅电竞;在短视频领域,重要的微信入口给了微视,但是“腾讯系”文娱资源仍然大量倾注到快手。
对于腾讯来说,不存在“亲儿子”和“干儿子”的区别:谁能打胜仗,谁就是亲儿子。
即使在同一业务单元内,“赛马机制”仍然大显神威。
例如,腾讯音乐旗下有四款 MAU 过亿的应用,其中酷狗音乐、QQ 音乐、酷我音乐的功能和用户都有重叠。
酷狗、酷我来自并购,QQ 音乐、全民 K 歌来自腾讯内部;酷狗、酷我都是直播和音乐并重,QQ 音乐则是纯粹的音乐应用,它们的定位存在微妙差异,没有刻意划分领地。
在影战略视内容方面,腾讯既有并表的腾讯影业、企鹅影视(两者已经合并),又有投资的柠萌影业,还有通过阅文集团间接控股的新丽传媒。
它们的战略定位存在差异,但是在经营、内容开发上,仍然保持着高度自由。

那么,阿里的答案呢?
不是“自由”,而是“执行力”;不是“独立”,而是“整合”。因为只有整合,才能最大限度地发挥阿里的组织、运营能力。
如果一个企业家不认同阿里的文化和管理体系,不希望阿里接触自己的数据、运营,他可以不接受阿里的投资。
并入阿里体系会丧失独立性,却可以获得更高的效率。
我们的监测数据显示:2017 年底口碑 App 独立上线之后,DAU 立即突破 200 万;2018 年下半年全面并入阿里之后,DAU 跃升至 400 万量级。饿了么在并入阿里之后,DAU 累计攀升了约一倍。
交叉导流、强大的地推、市场活动的丰富经验……在阿里体外是很难得到的。

阿里的体系不仅适用于国内,也早已扩张到海外。
作为东南亚最大的电商平台之一,Lazada 不仅在技术、数据上全面接入阿里,在市场活动上也与阿里同步:2018 年“双十一”“双十二”,Lazada 都是重要参与者。
蚂蚁金服前董事长彭蕾于 2018 年 4 月接任 Lazada CEO、12 月专任董事长。在东南亚、南亚、中东等互联网行业发展速度不及中国的地区,阿里可以扮演“传火者”的角色,将先进的制度与理念输出出去。因此,即便在印度和土耳其,阿里也更倾向于以并购加强执行力。
在一千个创业者眼中,有一千种成功的定义。
有人更重视完全的独立自主,即便接受巨头的投资,也要保持最终决策权;有人更希望成为大家庭的一部分,在“更大的蛋糕”上享有一块奶油。
天才的创意者、辛劳的产品经理和文艺范儿的创作者,会更欣赏腾讯的模式;俭朴的实干家、坚韧的运营人员和精细化的管理者,会更欣赏阿里的风格。
当一部分人对腾讯的“没有管理”“没有文化”感到不屑时,另一部分人却认为这是最极致的管理、最宽容的文化;
当一部分人认为阿里在“洗脑”“给员工巨大压力”时,另一部分人却产生了蓬勃的活力和归属感。
两个世界的碰撞可能永远不会结束,而新世界的火花,就在这永无休止的碰撞中产生。

四、投资建议:“特色”之别不是“优劣”之分

腾讯和阿里的文化、战略、组织架构,都是所处环境的产物。在自己的核心领地,它们几乎无所不能;但是,在遥远的陌生领地上,就不一定了。与其斤斤计较“腾讯和阿里的优劣”,不如接受这种特色。
投资“腾讯系”,是投资一系列松散而有机的实体;投资“阿里系”,则是投资一架整体性很强的战车。它们将随着经济周期和发展阶段,而呈现此消彼长的态势。

1. 腾讯控股

在历史上,腾讯是一家披着社交网络外衣的游戏公司,它的主要盈利模式是将 QQ、微信的巨大流量导向网络游戏。
虽然它也通过广告、社交网络增值服务等方式赚钱,但体量与游戏无法比拟。游戏仍然是一座富矿,《和平精英》的上线再次证明了腾讯游戏的可持续发展空间。
但是,从今以后,我们会更多地讨论腾讯的 2B 业务,尤其是金融。
根据央行第三方支付风险评估报告,财付通(主要是微信支付)很可能已经占据中国第三方支付市场的 60-70%(按笔数计算)。
虽然在高利润业务、牌照业务方面仍然难以超越支付宝,但是巨大的市场份额、超高的用户黏性,已经足够让这项业务赚钱。
存款备付金上缴对利润有很大影响,但是零钱通、微粒贷等业务的发展足以抵消这个影响。
腾讯的长期战略方向有三个:
第一是发展 2B 业务,包括金融支付、云计算、企业信息化等,这条路很艰难,但是已经取得阶段性进展。
第二是发展微信小程序,建立完备的小程序生态系统,包括游戏、媒体、电商、生活服务等多种功能。
第三是海外扩张,其中海外游戏发行已经初见成效,但是其他领域的成果还不多。我们相信,腾讯走在正确的道路上。
在多元文化、赛马机制和宽松的管理体系下,我们不用担心腾讯犯下整体性的错误。
错过短视频的井喷发展固然是遗憾,但是在此期间,腾讯的在线音乐、长视频、电竞等业务有了长足的发展。
从 QQ 到微信,从 DNF 到《王者荣耀》,从微信支付到 QQ 看点,腾讯的成功产品往往不是精心策划的结果,而是发挥内部积极性、多元文化碰撞的结果。
“联邦分权”的体制,可能让腾讯这艘巨轮无法达到最快速度,但是永远不会掉队。

2. 阿里巴巴

现在,阿里巴巴正处在一个微妙的转型期:

  • 新零售的大业才进行到一半,没人说得清“新零售的完成状态”是什么样;
  • 阿里云、文娱、海外业务还在亏损;
  • 核心电商业务还在顽强增长,为其他业务输送弹药。

但是,正如阿里在财报中指出的:为了商户的可持续发展,核心电商业务的货币化率不可能无限制地提升。所以,在 2019 财年,新零售和其他业务必须尽量减亏、扭亏,同时又不能损害长期竞争力。
为了实现新零售愿景,阿里在扩大并表范围,企图以强大的组织执行力去改造传统零售行业。
但是,新零售的最大问题是可复制性——如果一家盒马门店成功了,能不能复制到另一家呢?如果盒马整体成功了,能不能复制到银泰呢?
对于互联网公司来说,线下场景的零散、多变,是一个新的挑战。我们相信,阿里能够获得成功,但是要花多久呢?
以拼多多、快手、微信小程序为代表的“社交电商”“去中心化电商”,对阿里构成了冲击,但是仍在可控范围内。
阿里通过对淘宝、天猫 App 的改版,鼓励商户经营自有流量;通过强化电商平台内部的媒体功能,实现“社交电商”的传播模式;通过渠道下沉、聚划算和针对性算法,应对拼多多的低价攻势。
多年来,阿里不是一直习惯于见招拆招吗?
如果阿里继续做出百亿规模的大手笔收购,我们不会吃惊。毕竟,阿里的组织文化决定了:只有被阿里并表的公司,才能最大限度地发挥“阿里体系”的优势。
我们相信,阿里不但会在新零售、海外继续并购投资,也不会放弃文娱业务——它是增加用户时长、赶上社交电商潮流的利器。

3. 腾讯音乐

腾讯音乐是腾讯历史上最大规模的一次并购的成果,也是腾讯“多元文化”“内部赛马”机制的体现。
2016 年以来,原属中国音乐集团的酷狗、酷我仍然发展良好,原属腾讯的 QQ 音乐也不遑多让,全民 K 歌更是异军突起。与腾讯旗下的其他业务,腾讯音乐也呈现良好的竞合关系——与腾讯视频合作出品综艺节目、涉足艺人经纪,就是明证。
投资者在争论:腾讯音乐的大部分收入来自直播,到底应该怎么估值?
我们认为,估值的决定因素不在于“业务性质”,而在于“业务的稳定性和上升空间”。
与其他秀场直播平台相比,腾讯音乐直播业务的流量来自腾讯系,成本低而且稳定;基于强大的版权库和算法,容易实现交叉变现;付费渗透率和 ARPU 仍有上升空间。这就够了。
在音乐流媒体领域,除了网易云音乐,腾讯音乐已经没有什么对手。
接下来,它一方面要依靠强大的版权内容和自制内容,进一步挖深护城河、提高音乐业务的付费渗透率;一方面要加强数字专辑、单曲、微综艺等“偶像经济”业务,成为“腾讯系”偶像经济的变现出口。
这要以短期的内容成本提升、毛利率下降为代价,但是这个代价是值得的。

4. 阅文集团

阅文集团在网文阅读领域的竞争壁垒被严重低估了。起点中文网已经走过了 16 个年头,在此期间建立了庞大的作者体系、编辑体系和付费体系。虽然免费阅读 App 来势汹汹,但是不可能危及付费阅读的基本盘,因为在线娱乐消费的总体趋势是走向付费。
何况,去年以来,阅文在免费阅读、海外市场、智能硬件、手游等领域,都取得了长足的进步。
受到监管影响,起点、晋江有一批违规网文下架;“阅文系”IP 改编影视剧也遭遇了一些反复。
但是,通过对起点、晋江网文的抽样分析,我们认为下架数量和比例没有外界想象的高,总体影响可控。而且,东方不亮西方亮,虽然“阅文系”IP 的影视改编进入了瓶颈期,游戏改编却有较大进步。我们对 IP 运营的长期前景保持谨慎乐观。

5. 阿里影业

2018 年底,阿里影业从阿里的联营公司再次变为并表子公司。
在此前后,“阿里系”赋予阿里影业的资源日益增加:

  • 支付宝、手机淘宝均对淘票票导流;
  • 文娱电商业务“阿里鱼”划归阿里影业;
  • 淘宝大会员全面覆盖淘票票;
  • 阿里影业与优酷等大文娱业务的交流不断加深。

在流量、数据和运营方面,我们相信阿里影业都具备很强的竞争力。
阿里影业能做好内容吗?这个问题还没有答案。我们不如换一个问题:阿里影业能让优秀内容方受益吗?答案是肯定的。
从 2018 年暑期档担纲《我不是药神》《西虹市首富》主宣发,到 2019 年春节档《流浪地球》一鸣惊人,再到引进奥斯卡最佳影片《绿皮书》并创造票房奇迹,阿里影业反复证明了自己的长期价值,从而必然在影视行业拥有一席之地。

6. 微博

微博是“阿里系”的特殊一员:早就是阿里的联营公司(阿里为第一大股东),为淘宝、天猫输送了许多流量,开创了“网红带货”模式,同时又保持着相当的独立性。
对于缺乏社交入口的阿里来说,虽然微博的社交属性也在淡化,但是仍然是“社交电商”的一张珍贵门票。微博的话题性、爆发性流量,任何人都垂涎三尺,阿里当然会高度重视。
不过,“网红带货”模式已经扩展到快手、抖音、B 站等应用,微信公众号也正在仿效。微博的流量增长空间不及快手、抖音,社区属性不及 B 站,似乎可能被“后来居上”。
但是,快手、抖音、B 站都不是“阿里系”成员,在同等条件下,我们认为阿里仍然会更信任微博这个“自己人”。

五、风险提示

  • 对于任何传媒与互联网行业的公司而言,监管风险都是至关重要的。
  • 技术变革导致的被替代风险也很重要。
  • 由于流量红利耗尽导致的马太效应,中小型互联网公司还要面临被大公司夺取市场份额的风险。
  • 对于消费互联网公司来说,用户使用习惯的变迁是最大的风险,快速的产品迭代又会带来更高的产品风险。


 
作者:裴培,公众号:互联网与娱乐怪盗团(ID:TMTphantom)
来源:https://mp.weixin.qq.com/s/QuRxC6JO_ObET1wZ8M_TrA