创业失败教训:如何把老板的幻想平稳落地(上)

我们往上对接老板或 CEO 往下对接程序员和设计师,横向沟通运营和市场,在这个关键的点上,我们有没有研究自身的 G 点是什么?在这里分享的经验没有铺垫,没有废话连篇,开门见山的一针见血分享干货,自备温水。

无论大公司还是小公司的 Boss 们脑袋都很强大,脑洞也非常深,在传统行业都很有成就,当转型到互联网还会有传统行业的做事方法。

不难发现,当你和 Boss 们聊完他们的想法和对未来的规划后思路都非常好,有着要改变世界的思想,要带领自己团队的英雄们拯救世界一样的澎湃。我不能说他们的想法好还是不好,做为执行 Boss 想法的我们一定要深刻的白 Boss 为什么这么做,我们也不能单纯的去理解或者感知一些事情。Boss 的想法永远在有很多外在条件的前提下做出的结论,同样 boss 考虑的压力通常是我们员工压力之和;而我们看到的知道的是有限的,只是眼前的那么一点点。做为团队中间层,我们要用自己的专业知识来规划和估 Boss 的想法,抓住他的最有价值的点理解消化。可以让 Boss 带着你飞,但是能飞的起来也要安全的着陆,千万不能一直在飞,飞的自己披头散发的迷失了方向。

那么做为产品经理的我们,怎么样能安全的着陆又能平稳的起飞?

首先要明白几个变量“时间”、“员工”、“产品”、“钱”这四个变量构成评估项目的必要条件,确定条件后做到版本的叠加和更新。

产品篇

对于产品概念,流程,一些科教式的观点我在这就不多说了,大家也都知道,我给大家分享几个产品的 G 点。

1. 偷换概念

很多时候老板在争取团队中其它管理者对产品的看法和建议的时候,很多人会在不同的角度去分析这件事。

脑袋聪明或者反映很快的人会对产品有深一层的定义,让其产品有更好的层次,听起来特别的创新和有实在意义的景上添花,同时给予这个人贴了一个标签,就是能力很强。

遇到另外一个人对产品的见解不同,感觉产品眼花缭乱,还不如干干净净的简单明了,也没给出有创新的想法。

这时出现了两种结果:一个是思想简单的人能力不如上一个聪明的人,二是思想简单的人思想更接地气。这两种结果都会对另一个人产生影响,无论听取谁的建议,肯定是要在一段时间按照一个人的想法做产品,做为 Boss 也许自己默默的消化掉,选择中间的方案。

通常情况下,Boss 们会选择聪明人的想法做为主导,但是一定要知道:当你犹豫不定的时候以用户画像为主,不能自己随意的下定结论,也不能因为谁聪明谁就能站在高处用自己的思想霸占别人,用鼻孔看人。聪明的人很容易犯一个错误,就是想的太多,做的太少。想法和实际脱节。更多时候是在不同阶段要针对不同情况来听不同类型人的建议。

2. 产品、产品功能、产品实现、产品管理和产品运营关系

懂产品的人不一定懂产品功能,懂产品功能不一定懂产品实现,懂产品实现不一定懂产品管理,懂产品管理更不一定懂产品运营,你懂了产品逻辑关系离实现到输出还有很远的距离。

5 个层次从第一层到最后一层,大家都知道需要一个产品经理,但是一个产品经理真的懂每个层级关系?还是懂其中一部分?现实中很多产品经理们都不清楚到怎么样把控这些环节,通常做法就是遇到不懂的地方得过且过,或者一带而过。如果是小项目,就不会有太大问题,只要主线流程没错其它都可以迎刃而解。一旦产品逻辑关系越复杂多变,知识断节的情况越严重。懂其中所有环节的产品经理才能真正的做好一个项目。在游戏界,所谓的产品就是策划,策划分为主策、数值策划、关卡策划、剧情策划、项目主管等等,而在应用领域就一个产品经理代替所有,市场验证后大家都认识到了这个错误观点,开始填充中间空白,有一个新的职位叫数据增长师,也就是数值策划。为什么不提前做好防范?创业团队当错误结果来临之前所有意义的忠告都是放屁?!也许栽坑里以后才更能体会痛的滋味。

3. 版本迭代

大家都知道在研发过程中有些功能不能一次性做完,需要版本迭代更新,一点点的达到最终目的。但是在研发过程中,需求是不断更新,每天一个想法的时候,我们尽量把控好时间和需求的关系。说起来很容易,做起来很难,因为老板是最大的产品经理,很多产品经理也是在执行老板说啥做啥的状态。但是通常情况下,我们在研发第一个小版本没有完成的时,要改变其功能,评估工作的时间和必要性,在不影响第一个小版本的情况下完成这个功能改变是可以接受的;如果花费时间太长,那么就要往后放,在另行安排时间。绝对不能相互穿插,什么都想要,什么都没做好。

4. 抄袭

产品初期我们通常选择抄袭别人的东西,复制过来。这种方法不能说不好,对于创业团队来说这样的手段点单粗暴;但是当我们抄袭了一个基本体系后要有自己的创新,不能在原来的路上继续走下去。

也有很多创业团队上来就要大干一场,恨不得全宇宙的都围着我做出的产品转。想一个跟所有人不一样的产品,时髦又独特的创新,每天喊着要做一个生态圈,要做行业最牛 b 的领军人物,励志打倒 BAT。我不能说这样的团队不好或者是错的,但是主要看看适不适合自己团队。

如果你要问他“你为什么能超越 BAT?”他们会说“我们团队一个行业内最牛的产品总理和一个技术大神”,我听见了就会感觉被一些错误的概念影响到了。是那些“乔帮主”的自传吗?还是什么我不知道,但是我唯独知道的是产品理念太过于自我了。

还有一种情况,例如我是做销售,正常水平只能做 100 万的营业额,但是我励志这个月要做 1000 万;努力奋进,做出了 200 万。这样虽然离我之前的 1000 万差距很大,但是比我平均水平高出很多,结果也是好的。

我们一定要分清楚一个件事:互联网产品不是这样计算,你定了 1000 万达到了 200 万结果跟你定 1000 万达到 100 万的价值是一样的,几乎都等于 0,都不能上线,都不能用。如果你预计要做 100 万达到了 100 万,可以上线可以使用,它就有了 100 万的价值。

5. 产品创新

在固定产品定位了以后我们通常要创新,创新的度一定要把控好,太多会让产品断层,用户接受不了,太少没有新意。这个度真的得靠经验或产品上线后的数据分析来调整。

举个简单例子:很久之前马路边就有公用的自行车,要在固定的地方取车还车,大家也觉得不太方便,用的人比较少。现在有两三个创业的团队分别拿了点钱,在原来的公用自行车基础上可自行随处取车锁车,群众们很愿意接受,因为不用发愁找固定地方存取,用的人确实不少。虽然现在有很多恶意外在条件破坏车的人,但是这个公众自行车有了一点点创新,也没有说创新的很厉害(比如车是电动车,加入音乐耳麦,加入卫星导航等等),没有花那么多时间精力去研发多么的高科技,上线了看数据在走下一步,也让用户适应下。但是从个人角度,车上装一个小指南针还是有必要的,会让路痴方便一点。

还有一种情况,用很长一段时间开发下下个时代将要流行的东西,花费太多资源去完成一个大幻想。对于创业团队来讲这个风险的太大了,个人真的不建议这样,因为这样失败的创业团队太多了。我们也要谨记一句话:一个团队的成功经验我们不能复制,因为过了那个时代,但是一个团队失败的教训要好好分析,避免走同样的错路。

总结:

对于产品是创业团队的命根,还有很多痛点值得跟大家分享。做为老板:不要每天幻想拿世界第一,世界第一也是从最基础做起,要有趴在地上要饭的心态,等你有了大批量的用户再挺起腰板。做为员工,我们要务实,要珍惜,要对得起这份工作,无论是因为什么原因坐在这工作都要站好最后一班岗,也算是对得起自己在外面混一回。

时间篇

1. 评估项目时间

我们在评估自己工作的时候一定要切合实际的评估自己工作时间,不要因为自己的惰性和贪念把一个事件夸大或缩小。夸大造成资源浪费,缩小会在老板面前得到初步的好感,最终结果却会把自己埋在自己挖的坑里。有时候我们因为个人能力问题不能准确评估,这个需要在各种磨合中学习,如果真的在关键时刻不能做出准确的判断,首先要坦诚的告诉所有人,自己现在没有这个能力评估工作,让其它人帮你评估;再结合自己的情况再次判断,准确率会提升,千万不能怕不好意思或者没面子把一些事情隐藏造成严重后果。

做为老板一定不要想着用最短的时间做多么超凡的产品,一定要踏踏实实一步一步来,做一个健康的互联网发展公司;不然即使有了短暂的成就再次发展扩大的时候一定会有更大的问题出现,要用更大的资源去弥补。老板们知道自己的方向是错的时候一定要第一时间改正,不要怕没面子,没了主动权,而这样会让你的员工更加有信心追随你。诸葛亮在 2000 多年前的封建社会用错了马谡都敢在三军面前检讨、降职,何况今天的我们,这点面子算得了什么呢?

2.**计算时间 **

我们创业的人都知道,如果研发一个功能复杂的 App,一年的时间为期限,通常会把自己逼成要半年完成,甚至三个月要测试,这样的思想可以让投资人或者 Boss 们感觉到宽慰,同时刺激员工能高效工作,这个两全其美的思想大家都在用,表面看起来一点问题都没有,那么我们来计算下这个时间

  • 一年 365 天=12 个月*4 周=48 周
  • 48 周*2 天假期=96 天
  • 365 天-96 天双休-国家法定节假日大约 15 天工作日(国庆节+劳动节+清明+端午+春节+元旦)=大约 250 天
  • 250 天*每天工作 8 小时(早 9 晚 6)=2000 个小时
  • 2000 小时/25 个功能点=80 小时=10 个工作日
  • 一个功能点需要两周=市场调研+头脑风暴+策划+设计+研发+测试+调试等等。

平均一天的时间完成要一个模块!不然就会拖延,增加时间。

可能划分的有点偏激,但是我们真的好好算算自己项目时间会发现时间安排上是否合理。感觉上我们还有半年的时间开发产品,当你按照月为单位研发项目感觉时间还很充裕,当你把月分成星期的时候就有点紧张,在划分到天或者小时的时候就感觉压力无比巨大,而这个压力是真是存在的。

我们总是在肤浅的看待项目表面看不到真实内在的细节,认为项目会按照我想象中的那个样子发展,通常到最后的结果完全超出你的底线。后续就会各种加班,各种抢时间,错过了一个时机,不想错过下一个时机的拼命工作!变成了“不加班的互联网创业团队就是快要倒闭”的状态。

产品经理们都是把时间规划到星期,一个星期要完成什么,一周快要结束的时候发现很多东西没有做,这是通常的现象;我们要充分利用每一个小时,甚至每一分钟每一秒,这样你成功的机率就会更大些。

还有一种情况创业团队刚开始的时候拿到了天使轮,大家都沉浸在开心中;每天上班下班策划着莫名其妙的东西,浪费着自认为有很多很多的时间;想象着一个特别大,特别宏伟的蓝图,都是把自己的想法达到了极致,里面有很多很多创新的功能点,到最后都夭亡。夭亡的原因不是没有钱,没有人,是算错了时间。也许是错过了时机,也许是用半年的时间研发一年的产品,也许是输给了傲娇。想继续开始就得 a 轮融资,b 轮… …

大家都有一个感觉日子过的特别快,一晃一周过去了,一晃一个季度过去了,这一年一瞬间就流失。

3.**把控时机 **

时间对于一个公司是生命源泉,把控好时间就是生存条件。团队能看准时机,把控时机是需要一定知识素养,要内外兼修,像百科全书一样,不至于样样通但是一定是样样懂,通常我们都是在过去的时间里找出一定的规律来赌以后将要流行的产品,但是正确的找到这个规律才有成功的机会。

例如:品牌服装秀(地摊货,砸牌子不说)在每一个季度发布新品走 T 台秀的服装都是在半年前或者更早的时间做出来。而在半年前就要做出下一个阶段的流行品,也一定要贴合市场和用户发展需求。那么设计师怎么会预先知道设计什么样的流行品呢?

通常情况,一个事物的流行趋势是有规律可寻的,试图可以分析这个行业发展史,来推测今后要发展什么样子。六七十年代中国老百姓都穿黑白蓝绿等素色而又及其简单的衣服;八九十年代开始有些颜色的增加,蕾丝镂空纱网的衣服开始流行;再后来开始流行各种奇装异服,花枝招展,恨不得把世界万物都穿在身上;如今流行开始回到黑白蓝素色的复古风,但是在最早的款式上进行了创新和改变;不是跟六七十年代休闲军装一摸一样的复制,针对不同场景一摸一样的复制更为时尚。

不难发现,你可以找出其中的发展规律,在遵循大的循环下有些小的变化。一个事物按照一定的规律发展,发展到一定程度后开始逆转,也就是物极必反,在反的同时会有些小创新;而这些小的创新往往来源于当下流行元素给予装饰或者点缀,而产品的主体是在大循环里变化。

我们做产品要分析好目前市场状态是什么样,是怎么发展到今天,找到一定的规律,在按照这条思路继续延伸,当发展到了一定程度没有办法在发展去的时候就会逆转,这个逆转不是复制之前所有,而是在之前的基础上有些创新。

总结:

合理的安排时间是一个长线发展问题,无论团队处于什么阶段,正确利用时间才是一个创业团队能否成功的必要条件,无乱是在工作中,还是生活中,也无论是世界首富还是平民板姓,老天爷公平的给予每个人一天都是 24 小时,就看谁能把这 24 小充分利用,谁也许就能成功。

下期会分享:

员工:自身能力情况,内部培养还是邀请大牛,核心价值,能力展现。

钱:怎么花你的天使轮,A 轮 B 轮的钱才不会失去掌控钱主动权

会持续更新,敬请期待。

创业失败教训:如何把老板的幻想平稳落地(上)
创业失败教训:如何把老板的幻想平稳落地(下)

本文由 john 原创发布