编辑导语:SaaS企业要不要做渠道?一方面,SaaS的增长与渠道的建设离不开关系;但另一方面,SaaS渠道的建设还关系到多个方面,并非那么容易。本篇文章里,作者就SaaS公司建立渠道一事做了详细解答,不妨来看一下,也许会对你有所启发。

几天前与一家SaaS公司的渠道团队,对过去的一年进行了渠道复盘。

复盘结果显示,随着渠道规模的扩大,渠道营收增长非常显著,在总营收中的占比也越来越大。

SaaS服务商在对渠道形成依赖性的同时,渠道的问题也逐渐暴露出来。比如,它们平均ACV贡献不高;也不够稳定,有的甚至名存实亡;靠关系而不是价值能力获客;浪费区域机会;获客质量低,导致留存成了大问题……

我接触到的不少SaaS公司,其渠道都有类似问题。SaaS公司到底适不适合做渠道,行业内也一直是个极具争议的话题。

先说结论吧,SaaS企业要想规模化增长,靠自己根本没戏;不管你是多大的公司,想增长就离不开渠道。

所以,SaaS的渠道不是能不能建的问题,而是必须建和怎样建的问题

现在问题来了,现有渠道对增长并没有发挥显著作用,为什么还要建?怎样建设和管理渠道,才能避免渠道的硬伤?海外SaaS企业是如何建渠道的?

在这些问题没想好之前,SaaS确实不能做渠道。即使渠道营收目前看起来还不错,那也是不可持续的短期繁荣。

一、SaaS为什么需要渠道?

这个世界太大了。如果想做全国甚至全球生意,客户不会神奇地找到你,这就需要借助渠道。要实现规模化增长,只靠视野范围内的有限客户肯定不行。

SaaS世界有很多事,是钱不能直接解决的,比如渠道。互联网思维的SaaS公司,指望靠烧钱做市场影响力,然后吸引潜在客户。这在做消费类产品会有效,对于SaaS来说,效果甚微。

因为即使能吸引到潜在客户,那还面临转化问题;转化后还面临交付落地问题;这又涉及客户质量问题,它决定了用户能否成活和持续使用问题。

这一切都不会自动发生,只有合作伙伴帮你解决了这一系列问题,增长才有可能。

难道SaaS服务商不能自己解决吗?那是传统企业软件的思维。因为SaaS的运营重点是服务规模化;而规模化需要市场并发和高交付效率,靠自己很难做到。

所以,SaaS的增长离不开渠道。从某种程度上来说,SaaS公司间的竞争,本质上是渠道的竞争

二、服务生态,规模化增长的基础

大多数SaaS公司的ARR达到某一水平时,就会上下徘徊,难以再增长;而海外SaaS却很少这样。

很多人把海外SaaS的爆发式增长,归功于赛道好和用户素质高。其实,真正驱动增长的因素不是这些,而是SaaS的服务生态。

完整的服务生态,由SaaS服务商、合作伙伴和客户共同组成,它们以服务价值为纽带形成闭环。

超级产品经理

从形态上看,围绕一家SaaS服务商,会有成百上千家合作伙伴,为数以万计的客户提供各种服务。从收入上看,围绕一家ARR为10亿美元的SaaS公司,服务侧收入可达数十亿美元。

比如,Shopify 2020年总收入为29亿美元,而各类合作伙伴的收入却高达125亿美元。

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再比如HubSpot,其认证的全球合作伙伴将近6000家,服务全球近120000家客户。

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良好的SaaS服务生态,造就了SaaS服务商、合作伙伴和客户的三赢局面,这才是SaaS能持续增长的根本原因。

海外SaaS的发展过程,也就是服务生态的形成和发展过程。反观国内SaaS,恰恰是在服务生态方面,走了一大段的弯路。

SaaS服务商一方面在不断复制海外赛道;而另一方面,复制的赛道不灵,却归因为国内用户的IT素质不高、没有付费习惯。

看起来这是一个无解的怪圈。

其实这个逻辑可以反向思考:正因为用户IT素质不高,所以才更依赖服务生态;如果服务能增加价值,客户自然会买单。

正因为缺失了服务这一环,导致服务生态没法建立。

要说国内SaaS企业,也不是完全没有服务生态意识,只是对其做了简化处理。同样,围绕一家SaaS公司,也有很多的渠道,它们通常被称为代理商。

合作伙伴和代理商,不只是称谓不同;而是有着本质的业务差别。

因为国内厂商习惯于把SaaS当作软件卖,所以对代理商的唯一要求就是能分销出货。不过,出货是一件力气活,特别是国内企业对卖软件这件事,已经产生了较强的戒备和抵触心理。经常是一通折腾下来,三方谁都没赢。

没有服务生态,SaaS的规模化增长就是空中楼阁。

三、代理商模式的困局

把合作伙伴作为分销出货的渠道,对于SaaS来说,这件事基本不可行。因此就有人认为:SaaS就不能做渠道。

任何合作都是基于贡献的合理获益。这种模式下的代理商的贡献,主要是帮助SaaS服务商出货;但却可能分走高达50%的订阅费。这种贡献与分配关系表面看起来公平,其实问题就出在这里。

一方面,SaaS服务商的收入一下减少一大半,当然很心疼;另一方面,代理商也很郁闷。就算是拿到50%以上的首年订阅费,那也没有多少。如果销售效率上不去,只靠销售佣金收入,很难撑下来。所以,代理商必须产生订阅收入以外的贡献,才有合作的价值

我们注意到:海外SaaS客户的付费,除了订阅费或使用费之外,还包括第三方的服务费;而且后者远高于前者。任何有价值的伙伴服务,如实施服务、行业解决方案、集成服务等,都会获得相应收入。实际上,在数字化服务市场,合作伙伴更像是轻资产的咨询公司,它们的实际收益会更大。

通过服务生态,合作伙伴不但自己养活了自己,还为SaaS服务商提升了声誉。在整个服务生态中,说合作伙伴的贡献超过了SaaS服务商,也不为过。

相比于服务生态,代理商分销出货模式,欠缺的正是服务价值;没有增加价值,也就没有服务的收入。

在实施伙伴计划之前,SaaS服务商可能会有一个疑问:客户到底会不会为服务买单?

其实这取决于合作伙伴提供的服务价值;而SaaS服务商要做的,是给渠道“赋能”,即让合作伙伴具有提供价值的能力。

四、渠道建设三部曲,打造有价值的渠道

渠道是SaaS服务商的重要资产,而建设好渠道,需要做好三件事:选择、赋能和渠道成功

首先说合作伙伴的选择。最理想的合作伙伴是自带能力,如Salesforce等大厂,它们的服务伙伴包括埃森哲、凯捷、四大等咨询机构。但对国内SaaS厂商来说不现实,没有现成的渠道伙伴,那就只能从头做起。

合作伙伴的选择,事先要有选择和评价的标准,而不是意气相投。如果选择过于随意,会导致不停地换代理商,其实这样成本更高。

渠道合作的根本,在于伙伴的能力,包括行业洞察、业务能力、产品理解、实施技能、交付效率和熟练程度等。它决定了合作能否持续,以及所建服务生态的稳定性。

再说伙伴赋能。伙伴选择后还需要赋能,很多SaaS服务商没有搞清楚,要给伙伴赋什么能,它们才能达到服务要求。

我看到最多的赋能,只是对伙伴的销售培训。其实这还是没有跳出“分销出货”的代理商思维。

在给伙伴赋能之前,SaaS服务商必须先有自己的价值主张,作为理论基础,并传递给合作伙伴。比如HubSpot的集客营销和增长飞轮理论,是所有合作伙伴的共同理念,只有在这个方向上,才能有效地发掘和服务目标客户。

至于销售和实施方法论,它们也很重要。但这些都属于操作层面内容,即它们是可培训和可复制的。

所以,赋能是一个体系,而不只是销售培训和传授产品知识。

最后是渠道成功。渠道成功与客户成功理念非常类似,其实合作伙伴本身,也是一类特殊的客户;它们没有成功,SaaS服务商也不可能成功。

赋能合作伙伴,只是渠道经理的部分工作。实际上,渠道经理的另一个角色,是渠道成功经理;因此需要像考核CSM一样,考核渠道经理。

五、写在最后

所有SaaS公司都在谈论增长。但服务生态,这一规模化增长的底层逻辑却常常被忽略,乃至被放弃。

所以,很多SaaS公司过早地遇到了增长的天花板。

作者:戴珂;公众号:ToBeSaaS

作者@ToBeSaaS