如何从战略和运营角度，展开产品设计？

企业一般都会设置一些企业目标、战略等内容，但这些讲起来都有点虚。如何落实到具体的业务上，这才是大家关心的问题。本文作者从企业战略的体系出发，分享了如何将企业战略分解为业务运营目标、落实到B端产品设计上的相关知识，供大家一同参考和学习。

前面三篇文章： 如何快速认识一个行业 、 快速识别企业及其核心业务领域 和 业务分析的步骤与要素：没碰到钱、流程没闭环，你只是个中级产品经理  从认识行业、识别企业到业务流程闭环，都是在说明如何理解企业的业务。那如何将企业战略分解为业务运营目标、落实到B端产品的产品设计上呢？

一、先了解下企业战略

企业战略是对企业各种战略的统称，包括营销战略、竞争战略、增长战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略、区域战略等。我比较欣赏下图（来源网络），比较清晰的呈现了企业战略所涵盖的内容。

企业的战略类型一般有：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

发展型战略、成本领先战略、差异化和集中化战略是大部分企业在资源有限的情况下常用的战略类型。如发展型战略的一体化战略，在当下互联网流量时代，企业基于B2B2C模式切入分销商的业务管理和连接消费者，进一步管控经销商和渠道商，这是前向一体化战略。标准化产品或相同产品供给下，价格成为核心因素时，企业就会采取总成本领先战略，这是最有竞争力的战略形式。

一体化战略、成本领先战略的前提是价值链条的闭环，即梳理、拆解整个业务过程，找到核心管控环节和成本高的环节，实施业务模式或管控模式的调整。

二、战略目标落地中运营计划与平台规划的协同

战略目标的落地，可分阶段的实施，分阶段的调整业务模式和管控模式，对应的KPI指标就会分阶段的设立或调整。而数字时代，高效的业务运作与动态的KPI呈现，依赖于平台产品的支撑。因此，业务画布成为运营目标与平台规划的行动纲领，既呈现业务全貌、KPI体系，又可以依据运营计划和目标、作为平台规划的输入。

如上图，运营目标和平台规划确定后，就要匹配平台建设的资源计划了。根据资源计划和投入情况，逐步的做概要设计、详细设计和实际的开发实现工作。

举个栗子：车企在线上流量稳定增长、成本趋高的情况下，开始监控经销商店面的客流情况（管控策略调整：由订单量延展到客流量的监控），KPI考虑指标中就有了客流量、留资率指标。

在这样的运营目标要求下，产品经理就需要梳理客户到访流程，给前台接待员提供客户到访、转发顾问、客户留店的操作平台，如此店端APP新增了覆盖到店接待全流程的功能需求、进入APP的迭代计划。

如要在差异化战略上突出服务体验，则又可以在店面增加互动的智能终端、与业务平台整合在一起，为客户提供便捷、充满科技感的高品质体验。

三、产品设计中的5个阶段

在战略/运营目标的分解到持续运营共有7个阶段，其中调研与分析、产品创意、概要设计、详细设计、持续运营5个阶段属于产品设计的范畴，即：在运营策略和目标、产品定位与企业应用架构确定后，进入产品设计流程，详细设计阶段的成果作为产品实现的输入。

1. 调研与分析

确定某运营目标后，我们需要对现状进行分析，包括运营目标是在哪个业务流程中的哪个业务环节的、目前的指标体系是否包含、影响因素是哪些、指标的计算口径是否合理、谁在计算或使用这个指标、指标的价值点是什么等等。

对现行业务进行模拟或跟踪，按照最新的指标口径和计算方法进行统计，并找出影响因素。针对影响因素在业务覆盖、优化改善、创新应用、效率提升、团队成长5个维度上提出优化方案，并再次验证业务模式、流程、优化方案的合理性。

2. 产品创意

产品创意也可以称为产品概念阶段，通过头脑风暴等方式，汇总出创意方案，包括：核心业务流程（1/2级流程）、关键业务环节、核心运营指标及分解、企业级应用架构及各应用系统的建立策略（采购或自研）等。比如：

1. 2级核心流程为：从营销投放到线索、从线索到订单，对应到下面的考核指标
2. 销售量指标拆解为有效线索量（营销部门的考核指标）线索转化率30/转化周期（销售部门的考核指标）；经济类指标为获客成本、单条线索成本、单条成交线索成本
3. 为提高线索质量、缩短线索派发时间，采购智能客服平台、利用智能机器人代替人工，提高派发效率、降低人工成本；
4. 运营后台、销售顾问APP、CDP、属于核心产品，必须自研；在业务与数据闭环的前提下，C端接入类或营销活动类的小程序可外包；

调研与分析、产品创意仅是产品设计的开端，为后续的工作指明了方向，更多的是资源投入、时间节点、产品组合策略上的考虑，而关键的系统设计和大量的细化工作还在后面。

就好比我们看到了灯塔，确定通过海路、中途由目前的小船换为游轮过去，但游轮多久可以到达灯塔、需要多大功率的发动机、有多少房间、需要储备多少食物、要不要直升飞机中途补给等还需要我们在概要设计阶段的规划和设计，这是最考验产品经理功底的。

因此，在产品创意和概要设计阶段，需要产品总监、项目经理、业务架构师、系统架构师合力完成、为产品经理的详细设计给出明确的范围和要求。

3. 概要设计

概要设计：包含了业务架构、系统架构、数据架构、技术架构和可行性评估5个关键工作。前4个类似于企业级的应用架构的内容，但此处是产品/系统级的应用架构设计：

1. 业务架构：梳理本系统覆盖的业务范围内的业务策略、业务组织、关键流程与业务环节或过程。
2. 系统架构：系统级的系统架构阐明的是系统内各模块之间的关系，而企业级阐明的是各系统间的关系。还包含各模块与外部系统的接口与数据传递关系。
3. 数据架构：本系统覆盖的数据资产与数据管理策略。
4. 技术架构：本系统支撑业务、数据、应用服务的部署所需的软硬件。
5. 可行性评估：基于战略/运营目标的要求，评估在有限投入资源的前提下，能否按期、按需求满足对业务目标的支撑，并给出调整建议，供项目组或企业高层决策。

4. 详细设计

基于确定的概要设计，由产品经理细化和明确系统的功能规格列表，提供数据模型和数据字典与开发人员参考讨论，产出交互原型供交互设计、视觉设计进行下一步设计，输出最终的产品需求文档PRD，作为测试和验收的依据。

5. 持续运营

通过单元测试、系统测试、集成测试、UAT测试后，在人员培训、数据准备完成、满足上线条件后按期上线。

运营过程中核心的是监控业务过程和业务结果，是否满足对运营目标的支撑、对运营目标进行验证，并收集过程中反馈的问题、新的需求列入需求池，等待优化方案和下一轮的迭代。

总结

战略调整或运营策略调整，都是基于市场变化或业务发展的快速应对，需要产品团队给予快速的响应和支持。尤其战略调整，将会从整个业务、数据、系统、技术底层来考虑，非简单的系统拼凑。从这个角度看，产品团队的整体素养将决定战略调整或运营策略调整能否达到预期、对市场变化的响应能力和效果。

我曾经和多位老板沟通过，在新业务切入或战略调整期，产品总监或业务架构师必须超配，必须是8年以上（业务复杂的需要10年以上）且经历多个大型项目或产品的人来担任，5年的产品经理大概率是带大家入坑，而不是带大家爬坡。这是我近2年、经历过4个复杂项目后对产品团队的认知和经验总结。

作者：王建儒，MBA，独立顾问/资深专家，17年业务运营、运营平台规划与建设经验。微信公众号：王建儒的B星球

关键字：产品团队

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